他们，曾经战绩辉煌、盛极一时；
他们，也曾壮士断腕、黯然神伤；
他们，一度东山再起，重出江湖；
而今悄然隐退……
从此折戟沉沙，归隐田园，
抑或卧薪尝胆？
其实，他们从未远离；
我们始终无法忘怀：
他们为中国连锁业立下了赫赫战功；
零售业的健康发展，他们功不可没；
更为无数零售人的奋勇前进树立了光辉榜样。
他们是前辈，勇敢、勤劳、智慧。
值此中国连锁经营协会成立10周年暨第九届中国连锁业大会开幕之际，
我们荣誉推出“连锁业标本：九大风云人物的十年沉浮”专题。
无意妄下评论，
只想通过镜头回放，
再次注视他们在零售战场的飒爽英姿，
并致以我们最诚挚的谢意！
继往开来，
坚信，有更多零售人接过这风云大旗——猎猎雄风。
华洲：重出江湖任我行
他一手缔造了国内第二大连锁超市，并在10年中，使华联超市由最初的6家发展为1300家，净资产10亿元；
他被誉为“真正的商人”，中国连锁经营协会会长郭戈平称他是“真正的企业家，有经验，有理念，有追求，把事业当作了生命的一部分”；
他在61岁时重出江湖，用3个月的时间和上海良友集团的投资公司、浙江浪莎集团以及奇佳公司共同筹资3500万元首创国内新业态——“均价折扣店”；
他17岁高中毕业进入华联商厦，近50年的零售职业生涯比许多人的年龄都要大，他说，自己已经离不开零售业，打算干到70岁……
这样的经历没有几个人能有，这样的气魄更非常人所能。
然而，这在他看来，不过是在做自己“否定之否定”的事。
1993年1月，上海华联超市6家店同时亮相，创办第一年巨亏500多万元，第二年年中财务上就获得盈利，比预期整整提早4年。此后每年利润保持800万到1000万元的增长幅度。
“可以查年报，华联超市每年的利润都在增长，没有一笔坏账，没有一笔应收款，资金周转达到33天，一年可转12次。”华联超市的辉煌业绩随着华洲的离去而不复存在，但在华洲心里，华联永远都是他最值得骄傲的孩子。
2003年春天，百联宣告成立，华洲遭遇了生命中最寒冷的春天。
华联超市与联华超市合并，华洲在新集团中因年龄等其它原因黯然离去。而整个合并、成立的过程，华洲几乎是最后一个知道的人。
“这也是出于大局上的考虑，为了更好地跟外资竞争吧，上海的商业必须做大做强，他们站在一个更高的角度考虑问题，我可以理解。”华洲说：“人生不可能太平坦，太平坦了也没有意思，我不怕坎坷。”
闻知华洲退身百联，位列世界前三的某外资零售企业开出年薪百万聘请华洲，但都被他婉言谢绝。
这之后的2年，华洲消失在他所热爱的零售事业中。
直到2005年5月12日，依然留着板寸头的华洲终于再次露面，61岁的他显然不愿服老：“我的斗志还很昂扬，还没有感觉疲倦。”在这一天，他以首创国内新业态“均价折扣店”——“1·5·9”的方式正式对外宣称：华洲重出江湖。
再次起航的华洲，所面临的境遇已发生重大改变，他从此不再会有那种只能郁积于胸的束缚和制肘，这位身兼启点超市董事长和总经理的“纯商人”用“董事会领导下的总经理负责制”来表达这种变化，而另几位股东则都以“充分授权给华洲，不会干涉他的经营管理”来表达他们对华洲的信任。
浪莎控股集团总裁翁荣弟说：“华洲作风先进，这是做成事业的重要基础。”
良友集团投资发展部经理宣荣说：“投资启点超市主要是因为华洲这个人，他是真的懂零售。”
华洲自己说：“在连锁行业中做了十几年，到了我这种岁数，只想看看还能为本土连锁业做点什么。”而他2年多考察、研究的成果——均价折扣店则肩负着他“希望能够再为中国连锁开个新的头”的责任。
点评：
提起华洲，很多人油然而生的是敬重，这样一位老前辈，以零售为毕生追求和最大梦想，创造了一个又一个零售奇迹。他的故事，他的精神，他的顽强，他的气魄，值得所有的零售人为之振奋。用他的话说，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
杜厦：我被资本“闪”了腰
2006年9月，叱诧一时的家世界家居以不到1亿美元的价格将旗下14家家居建材超市出售给美国家得宝；
2006年11月，内蒙古、山东、山西及河北保定的10家家世界超市门店和债务出让给山西美特好；
2007年3月，家世界超市低调委身华润，标志着曾经在中国家具建材零售市场上叱咤风云的家世界时代的结束。
10年的战果，转眼烟消云散，留给人们的是无尽的感慨和思考。
杜厦，这场声势浩大的“商业地震”的制造者，中国第一个数量经济学的研究生，南京大学硕士，在大学教过5年书，做过两年经济研究所所长，不堪忍受“一个月的工资只能支付一杯咖啡”而毅然辞职下海。
1988年，杜厦组建克瑞思集团，即家世界前身，1996年创建中国首家大型仓储式建材超市，家居中式建材中心，1997年创建家乐大型客集市场，1999年成立家世界连锁商业集团有限公司，2005年家世界以年销售收入92亿元成为中国北方最大的商业连锁企业，同年荣登中国零售业十大风云人物榜。
他拥有中国北方最大的零售企业，2005年胡润零售百富榜排名第二，可他始终坚持自己的身份，既不是企业家也不是老板，而是天津最大的个体户。
他说，把“无商不奸”和“为富不仁”扣在个体户身上，很不公正，他自己既非无商不奸也不是为富不仁，他堂堂正正做中国的个体户，做一个干净、清洁、光明、阳光的个体户，为国家的发展做贡献。
杜厦一直对大型综合超市业态发展寄予厚望，并将之作为家世界的主营业务。他的策略是，集中力量在天津开店，充分利用当地熟悉的仓储、物流配送体系达到门店运营和管理体系良性循环。而这种集中力量在天津开店，不轻易跨区域经营，以免出现资源浪费和资金紧缺的做法也被众多本土零售企业视为对抗沃尔玛、家乐福的最好办法。
但从2004年开始，杜厦突然改变策略，连续在沈阳、石家庄及郑州开办连锁超市。到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市。
让杜厦如此希望急速扩张的原因在于其上市之心已定。为了达到上市要求，实现2亿美元的募集，他不停的通过占用供应商的资金进行扩张。
不曾想，2005年末，国家限制内地蓝筹企业赴港上市的限制完全打乱了杜厦的如意算盘。急速的扩张已经让他疲于奔命。
棋差一招，满盘皆输。缺乏对资本的运作，让家世界在激烈的竞争中处于劣势。在一个行业巨头逐鹿中原并购扩张的时代，杜厦的战略资本思考已经远离市场思考。
尽管他“能在有生之年让家世界和沃尔玛坐到一张牌桌上”的愿望还略有遗憾，但他为“比他们更懂零售”所大胆聘请的“洋管理团队”，为实现技术的跨越而建立的有效供应链，以及他身上这种果决、斩钉截铁、不计后果的精神，值得所有的零售人为之思考和探索。
点评：
家世界是令人惋惜的，而杜厦更让无数人感慨万千。如果不那么急于上市，如果不那么忙于扩张，如果不那么依赖资本，家世界或许是另外一种局面。当然，现实没有如果，历史也不会重来。杜厦给了所有想与沃尔玛拼一拼的零售企业们最大的鼓励和借鉴。
徐刚：资本梦魇
●成名
历史车轮回到1994年6月，徐刚临危受命，由万科贸易公司董事长调任万佳百货董事长。于同年7月17日，万佳百货华强北店开业，实施自助式销售和平价策略，生意火爆，半年营业额达到8000万元。
1996年11月，万佳的第二家分店翠竹店开业。万佳在学习沃尔玛敞开式销售等先进营销技术的同时，也积极摸索自己的道路，尝试着将传统百货揉到超级市场中去，实现传统百货与传统超市两种业态的结合。这种“百货中有超市，超市中有百货”的模式，被业内人士称为“万佳模式”。 而徐刚本人也被称为“本土零售业抵抗外资零售巨头的旗手”，“令沃尔玛尊敬的对手”！
●转折点
2001年8月，万佳的老东家万科将其所拥有的72％的股份以4.57亿元人民币卖给华润集团，成为中国零售史上最大的一笔购并案。华润集团总经理宁高宁当时坦言，华润收购万佳主要是看中了万佳的发展模式和以徐刚为首的管理团队，华润收购万佳后徐刚还将继续担任公司总经理。
从2001年起，万佳百货迈入一个新的发展阶段，也是徐刚事业迈向成功的新起点。2001年9月，万佳百货在珠海开出异地分店，拉开万佳百货向异地扩张的第一步。与此同时，万佳百货与华润集团旗下的华润超市进行整合，成立华润万佳超级市场有限公司，由徐刚担任总经理，统领华润超市、万佳百货在全国的发展。
同年，徐刚被评为“2001年中国连锁业最具升值潜力的老总”。2002年，华润万佳向全国扩张步伐更快。徐刚本人也获得业界的肯定，再次荣获“中国连锁业突出成就奖”。
2003年1月，正在华润万佳积极实施“四个五”工程，全面扩张，春风得意之时，徐刚突然提出辞职。关于徐刚辞职原因，业内传言甚多。究其原因，还是和华润在零售业发展道路上认识的不一致以及并购后的文化整合之痛等两方面的原因，让徐刚最终选择了从华润万佳悲情离去。
●重出江湖
从华润万佳辞职以后，徐刚对零售业痴心不改，同年5月，领军创办深圳市兴万家商业发展有限公司。尽管已经是拥有兴万家70%股权的大股东，徐刚仍然称“我作为一个职业经理人，过去是，现在是，将来还是。”。在创办兴万家之初，徐刚就立下豪言，“我给兴万家制定了五个目标，即最高的周转、最好的服务、最大的单位营业、最佳的成本控制和最专业化的管理团队，这些都达到了，就能做出中国最好的超市。”
4年过去了，徐刚的豪言犹在耳旁，但兴万家再次走到“十字路口”：徐刚辞职，法人变更，相继闭店，供应商“逼宫”……这一连串事件其幕后的最大推手仍然是“资本”。对于兴万家的经营，徐钢坦言发展比较慢，这几年才开了5家店，没有达到股东的期望，进而产生经营上的分歧。有专家表示，徐刚之所以离职正是由于和接管兴万家的香港管理公司存在意见分歧。
●落幕
“我要退休了。”在接受媒体采访的时候，徐刚说。徐刚的眼里闪过一丝落寞。这个中国零售业一代风云人物，可能没有想到，自己会以这样的姿势谢幕。
点评：
纵观不到二十年的中国现代零售史，现代零售业从小到大，由弱变强，如果非要评出对中国现代零售业贡献最大的几个人，徐刚堪称其中之一。徐刚在借助资本腾飞的同时，资本也开始成为摆布其命运的一把双刃剑。旗手徐刚，英雄徐刚，东山何日再起？？？
卫哲：一路狂奔
很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。10年，从一个小秘书做到世界500强企业的中国区总裁，卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。当卫哲担任东方证券投资银行总部总经理时，年仅28岁，是中国七大证券公司中最年轻的投行总经理。2000年，卫哲加入百安居，出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监。2002年起，卫哲正式出任百安居中国区总裁，同样成为最年轻的世界500强中国区总裁。
●成名
1999年6月18日，百安居第一家中国大陆连锁店——上海沪汰路店开业，拉开中国大陆地区的扩张之路。
2000年，以东方证券投资银行总部总经理的职业背景，卫哲加盟百安居，出任百安居中国区执行副总裁兼任财务总监。2002年起，卫哲正式出任百安居中国区总裁，成为最年轻的世界500强中国区总裁。从此，“卫哲”这个名字开始响亮中国零售业，他和百安居的一举一动都成为中国零售人关注的焦点和热点。
●成功
出于对中国市场的自信，在卫哲及其团队的带领下，百安居在中国大陆市场一路狂奔，其拓展速度更是让人瞠目结舌。
卫哲和他领导的团队用短短七年时间缔造了百安居从一个店到58家店的成长神话，特别是2004年底将普尔斯马特5家分店揽入怀中，并于2005年4月成功收购最大竞争对手欧倍德在中国区的13家门店及其全部中国业务，让本来就位居中国建材零售业榜首的百安居由此成为同行难以逾越的一座大山。
百安居在中国大陆市场的成功扩张给卫哲带来了更为显赫的声誉，相继被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。
●成就
作为一个一手将百安居中国从无到有，从小到大“抚养成才”的强大建材帝国的缔造者，卫哲在百安居中国区的地位无人能撼。其自传图书《金领》一经面世，立即使得“洛阳纸贵”，行业人士竞相阅读和研究。
然而，当零售业界人士都在艳羡百安居与卫哲“天作之合”时，于2006年春天，卫哲突然以“个人事业原因”提出辞职。
卫哲的下一站，阿里巴巴？！
2006年11月，卫哲正式加盟阿里巴巴，出任阿里巴巴集团资深副总裁，兼阿里巴巴企业电子商务(B2B)总裁。卫哲，再次演奏事业新乐章。
●百安居的“后卫哲时代”
一位灵魂人物的离开，不管是否因为企业内部原因，即使是真如卫哲所说的“个人事业原因”，都无疑对百安居的中国区事务是一个不小的震荡。
没有了卫哲的百安居中国区，能否在灵魂已经失去的情况下，还可以健康发展，保持霸主地位？
2007年，百安居与其供货商雅迪尔“反目成仇”，对薄公堂。继2006年卫哲离职，百安居再次成为行业关注的焦点，而此次事件的影响力一点也不亚于卫哲离职。
点评：
做为一个职业经理人，亦或“职业事业人”，无疑，卫哲创造了一个又一个职业发展的“奇迹”。卫哲成功的职业成长生涯，也是众多年轻零售人的追求和梦想，以及自我实现的标杆。然而，当远在阿里巴巴的卫哲看到老东家正在面临“零供危机”时，不知心里作何感想？
寸圣荣：凤凰涅槃待何时
与行动上的锋芒外露不同，寸圣荣为人相当低调。年届不惑的他每天都坚持跑步，短短10多年的时间，他从一间小作坊起步，从鹤庆跑到大理，再从大理跑到昆明，直至挥师京城。
在他最辉煌的时候，盛兴在全国拥有30多家连锁店，成为云南本土最大的零售企业，并在云南全年家电销售中保持6年排名第一，全国排名第5。
而早在盛兴电器行业红火得如日中天时，寸圣荣毅然选择了食品、百货超市作为企业经营新的突破口，并注意扬长避短，通过经营整合和重新定位，将电器、超市、百货合三为一，形成了三者的有机结合和一体化经营格局，初步实现了由单项经营向多元化经营的转化，并果断地把战略目标指向了包括北京在内的其他国内市场。
2004年6月26日，盛兴斥5亿元巨资在北京打造的首家大型购物广场隆重开业。这家位于崇文区东花市大街的3万多平方米购物广场集超市、百货、家电专卖于一体，一开业就吸引了无数消费者和业内人士的目光。
寸圣荣深为自己这种全国首创的“三合一模式”感到自豪。他说，把家电卖场、超市和百货这三种业态结合在一起，既解决了传统百货及超市里家电品牌单一、种类较少的不足；又解决了电器专业卖场中无居家日常用品可选择的问题。
北京首店开业后的8个月中，以“家电加超市”为经营模式的盛兴在北京相继开出了学院路店、和平里店、北苑店、民族园店4家店。
寸圣荣豪气冲天：作为中国的零售企业，我们的目标是要在中国的大地上唱主角。
这样一个从云南走出去的代表人物，赢得了家乡人的一片称赞和敬佩。
“你看看他家的位置，就是出人物的风水。寸老板从小就是一个敢说敢干的人，他的魄力可不是一般人能比的……”直至今天，家乡的老人对寸圣荣更多的仍是欣赏和佩服。“寸圣荣之所以落到今天这个地步，就是对当年一起闯天下的‘难兄难弟们’太过‘仁慈’，当年闯江湖，的确是需要这样一帮敢打敢冲敢玩命的人，但当企业做到一定规模，企业的管理就一定要规范化，不能让什么人都占着关键的位子。”
一名在清华大学读MBA的云南老板认为，盛兴集团的兴衰被作为了现代管理学上的一个案例。“用人是一方面，不会资本运作也是盛兴走向衰亡的重要因素。”
而此前在很多人看来，虽然盛兴身上背负着巨额的贷款，但从盛兴所拥有的资产来看，这些贷款其实不应成为其崩盘的最根本因素，“现在的大企业，哪一个身上不是背负着上亿元的贷款。”然而，资金不是万能的。就如同业内专家所分析，资金流对于企业，尤如血液于人体，绝对不可以让血液停止流动。资产也许很充沛，但资金不流动、沉淀了，企业照样要走向灭亡。
“从性格来分析，寸老板并不是那么容易被打趴下的，他一定会有自己的考虑，很可能会有东山再起的一天。史玉柱能东山再起，寸老板为什么不可以凤凰涅槃！”
但愿，家乡人的期盼能有实现的一天。
点评：
纵观盛兴发展史，家族式管理和频繁的人事变动是寸圣荣心头难言的伤。而“夫妻搭档”的弊端也牵绊了盛兴的发展扩张，就像寸圣荣家乡人所说的，企业做到一定规模，管理就一定要规范化，不能让什么人都占着关键的位子。
施荣乐：我本温柔
自从1995年在北京开出第一家门店起，家乐福正式走进国人的视野。在施荣乐的带领下，十二年来，家乐福一直雄踞外资零售巨头在华销售榜首。即使世界第一零售巨头沃尔玛也不得不甘拜下风。
然而，与外貌温柔、谦虚低调的施荣乐本人相比，他所领导的家乐福中国区给国人的印象非常突出：在政府的眼里，家乐福是最不遵守规则的商人，但也会给本地带来可观的税收和形象提升；在供应商的眼里，家乐福是绝对的“强盗”，其高额的通道费用让人不堪忍受，但是通过家乐福渠道又可以树立自己的产品形象并且带来可观的销售；在国内同行眼里，家乐福是他们最强大的竞争对手，同时又是大家竞相学习和模仿的对象；在消费者的眼里，家乐福的保安永远是最野蛮的，但是家乐福的商品又永远是最具有吸引力的……
家乐福，游戏规则的建立者，亦或破坏者？施荣乐，谦谦君子，亦或“冷血杀手”？
●开店
1995年12月底，家乐福连锁在北京和上海开出两家店，正式进入中国市场。初次进入中国市场，就让中国的消费者和同行领略到国际级零售企业的风采和形象。经过三年的市场磨合期，家乐福就进入快速扩张期，除了2001年被中国政府封杀之外，其扩张速度越来越快。
图示：1995-2006家乐福中国区共计开店91家，分布于中国大陆31个城市。
●突破
深谙中国市场操作潜规则的施荣乐在带领家乐福开拓中国市场时，绝对不像外表所显示的那样谦虚、低调，而是以其灵活多变的操作手法，带领家乐福中国跨过一个又一个险滩。
在2000年11月和2001年8月，国务院曾连发两道禁令，紧急叫停家乐福快速扩张，家乐福此时不得不放弃了开设十家店的计划。2002年，国务院又勒令家乐福进行全面整改，将其在华27家店35％的股权出让给中方企业。
2003年，家乐福又神奇般地恢复了开店计划。在2004年1月，商务部正式通知施荣乐：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2004年，家乐福面临供应商危机，很多供应商起诉，但施荣乐迅速应对，以善于外交的手腕最终平息危机。
2006年4月，上海家乐福超市“销售过期小排事件”，诱发消费者信任危机，再次将自己推向风潮浪尖口上。如果没有合作伙伴的紧急救场，此次家乐福生存前途堪忧。
●调整
2005年2月，施荣乐被提升至家乐福中国区总裁，主管开店和政府关系；原家乐福日本区总经理杜博华出任家乐福中国区总经理，主管经营。接下来重组中国区管理架构，增设了东、南、北、西南四个大区。从那时开始，施荣乐已经逐步退居二线。而家乐福也拉开更大、更深层次调整的序幕。
●谢幕
2007年1月17日，家乐福中国区总裁正式退休，转任集团顾问，而现任中国区CEO罗国伟(Eric Legros)将接替总裁一职并兼任CEO。
●施荣乐观点
中国是一个非常重要的市场，是一个庞大的、增长潜力无限的市场，谁忽视中国谁就不是合格的商人。
挑选可追溯体系产品的供应商是非常复杂、非常谨慎的一项工作，就像挑选自己的爱人一样。
家乐福在全球成功的秘诀是非常注重适应能力，会为顾客群体改变自己，绝不会把欧洲的标准全部照搬。
点评：
如果问中法两国的相通之处在哪里？那就是，都是文化灿烂的民族，都是拥有悠久美食文化的国家。所以，法国家乐福才会这么适应中国市场，生鲜才会经营的这么好。相信即使回到了浪漫的法兰西，最让施荣乐难忘的，除了家乐福在中国的发展，肯定还有中华美食。
钟浩威：拓荒中国
自从1994年筹备进入中国市场，对于2006年底离任的原沃尔玛亚洲区总裁、执掌中国业务的元老钟浩威而言，其在华的十二年，就是拓荒的十二年。作为一个拓荒者，当沃尔玛要进入下一个发展阶段时，钟浩威的阶段性使命也就完成了……
●拓荒
截至2006年10月，1974年加入沃尔玛百货有限公司的钟浩威已经在沃尔玛供职32年。作为沃尔玛全球副总裁兼亚洲区总裁，代表沃尔玛直接掌管中国业务的钟浩威于1994年筹备进入中国市场。
1996年，沃尔玛在中国地区的第一家购物广场在深圳开业。从此，在钟浩威的带领下，这个世界第一零售巨头正式进入中国，并以丰富的商品种类、相对低廉的价格，以及开放式的销售模式，迅速赢得了深圳消费者喜欢新鲜事物的心。而对钟浩威而言，第一家店的成功开业仅仅是开始，他所肩负的并不仅仅是开店的任务，更加主要的是如何让沃尔玛美国式的销售模式尽快融入博大精深的中华文化。
故而，从1996年至2000年的五年时间里，仅仅开了8家店，平均每年开店不到两家。面对神秘而传奇的东方文明古国，以及中美之间的文化差异，促使钟浩威小心而谨慎地试水。到2001年，经过5年的“摸着石头过河”，钟浩威对中国的零售市场开始有一定的了解，沃尔玛在中国的拓展开始发力，于当年创纪录地开出9家门店。
2002年，沃尔玛全球采购中心在深圳开始运作。这个巨大的零售怪物每年不仅在华开出多家门店，还以近乎“剥削”的低价在华采购数十亿乃至上百亿美金的产品，销往全球市场。
●困境
截至2004年底，沃尔玛在华共计开店45家，单从开店数量上看，应该说已经取得不错的成绩，但若与家乐福相比较，开店的数量和质量明显处于弱势。
从1996年与深圳国投联合进入中国市场开始，八年多的发展实践充分说明，沃尔玛在美国本土的成功元素拿到中国市场上并不适用。
首先是扩张模式不行，中国地大物博，区域消费差异明显，城乡二元结构格局也导致即使同一区域的居民，消费习性同样差异巨大。这就是使得沃尔玛美国的集中采购优势在华反而成为弱势。其次，沃尔玛成功的核心要素——高度集中的物流系统解决方案在中国同样水土不服。再者，与“灵活善变”、“长袖善舞”者如家乐福相比，循规蹈矩、遵纪守法的沃尔玛并没有抓住中国市场操作的漏洞大力发展网点资源，致使自身拓展过慢。也有评论认为， 沃尔玛的扩张规模与扩张野心，对于中国的主管部门来说更是值得警惕，从而成了关注的标杆，批店政策相较之下也更为不顺。
●变通
在2005年，钟浩威接受媒体采访时坦称，沃尔玛在中国并没有像其他零售商那么快发展，主要是因为中国的物流系统、供应商及人才与美国本土有较大差别，扩张过快会带来后遗症。带领沃尔玛在中国拓荒，钟浩威深知要“知己知彼”，中西消费文化的差异，让他不得不带领沃尔玛为中国变通。
●后续
2006年10月，钟浩威辞去沃尔玛一切职务，但仍担任沃尔玛的高级顾问。有评论家认为，沃尔玛中国拓展缓慢，同时业绩不佳，10年还未实现赢利，是其辞职的主要原因。
●沃尔玛中国区发展史
图示：1994-2006沃尔玛中国区每年开店数量统计图
截至2006年底，沃尔玛进驻中国大陆38个城市，开出74家门店。
点评：
钟浩威在执掌沃尔玛中国公司期间不折不扣地执行沃尔玛的政策，俨然是沃尔玛文化的传播者。作为一个“拓荒者”，钟浩威很好地完成了自己应尽的使命和任务，也终于可以以旁观者的角度来仔细审视和思考中国零售业过去、现在和未来！
陈智：商业奇才“二房东”
关于陈智，人们的评价从来没有一致过。欣赏他的人说他是“商业奇才”、“中国摩尔之父”；批评他的人，说他是“超级忽悠”、“二房东”、“空手道玩家”。
然而，一个不争的事实是，他38岁时就跻身“2004胡润零售富豪榜”，旗下的铜锣湾集团在人们的不解与非议中高速发展。
从2000年开设第一家摩尔开始，短短几年时间，他神话般地在全国各地开设了50多家Shopping Mall；Mall铜锣湾广场被评为“2004~2005中国最具影响力的Shopping Mall品牌”；陈智本人被评为“2004年度中国连锁业年度人物”，“2004、2005年中国零售业十大风云人物”。
“我对传统的模式从来不感冒，我们是一个创新型的公司，善于学习，具备了创新能力。”较少流露内心喜怒的陈智，这句话略显棱角，尽管他的语气相当谦虚而且多少有些悠闲。
1995年，陈智在美国发现一种叫“Mall”的购物中心。
1997年，陈智租下华发北的三幢厂房，开始了“造摩行动”。
“从‘店’、‘市场’、‘城’，到‘摩尔’，不是简单地将卖场越开越大，而是由量变到质变。”陈智说，“‘铜锣湾’是从600多个备选名字中选出的，当中国第一个Mall在深圳出现的时候，我为终于找到一个别人难以模仿的先进业态兴奋不已，我知道再也不怕别人简单复制自己的经营模式了。”
有一半的时间在出差，有时一天内要出现在3座城市的机场，绝少连续几天可以睡在同一张床上，铜锣湾集团员工打趣说：“陈总的速度远远比铜锣湾的速度快得多！”
直到2006年，铜锣湾网站的公开资料显示，公司拥有“CMALL铜锣湾广场”和“铜锣湾百货”两大品牌，拥有58个商业网点，遍布于全国20个省、3个自治区、4个直辖市中的49个城市，其中Shopping Mall有51家。
而从2003年的3家到当时的50多家，仅仅用了不到3年的时间。
对一切非正常速度的扩张者，周边的人都会做预言家式的判断：资金链迟早要出问题。开店的速度越快，预言变为现实的速度也越快。
“对铜锣湾来说，它最大的投资就是品牌。”行内人士认为，就铜锣湾的实质资产而言，它更像一个品牌运营公司。
2005年10月份，随着兰州店出现严重的供应商挤兑问题，铜锣湾被迫关闭该店。此后，类似的事件在全国各地发生。铜锣湾“倒”声一片。
深陷资金危机的铜锣湾将百货业务拱手让出，对拯救集团健康发展似乎仍旧无济于事。
2006年6月底，来自印尼最大的金融控股财团，有“钱王”之称的力宝集团和铜锣湾达成协议。双方将组建合资公司——铜锣湾百货投资控股有限公司。其中，力宝集团首期注入资金1亿元人民币，而铜锣湾则以现有的15家百货门店资产注入。
自此，铜锣湾逐渐淡出了人们的视野。
但陈智及其创造的“铜锣湾模式”，则为Shopping Mall在中国的发展留下了丰富的经验和参考。
点评：
不管说他是“二房东”，还是“中国摩尔之父”，都不得不承认，陈智创造了一个奇迹，第一个把Shopping Mall的概念引入中国，并得以施行。“铜锣湾模式”直接带动了商业地产的升值，而这一模式还有望引领中国未来商业的发展和变革。
林越：为何是我
图左是林越
●成名
林越和“华榕”共生的历史太多。1996年1月，8家统一标志的华榕连锁店一夜之间在福州同时开张。从这个时候起，“华榕”在福州商界声名鹊起，林越以华榕超市集团总经理的身份为业内熟知。
从“九统一”的连锁形式，到花900万元启动资金中的三分之一，用于开发适于自身发展的管理软件，再到一个月开8家连锁店的火爆经历，“华榕”的辉煌历史让林越以一个商业才子的形象，出现于业界和媒体的关注中。
●落败
也许商场就是这样，每一个策略都像精密仪器中的一个零件，一损俱损。扩张南京受挫是华榕挫败的第一步，而后，在由麦德龙、沃尔玛这样的国际商业巨头挑起新一轮竞争时，欲变未变让华榕败局已定，之后的“好佳家”事件只是引爆的导火索。
2002年１月，500名供货商接管华榕。在华榕已经资不抵债的情况下，由供货商代表组成的监管委欲利用这个五脏俱全、软硬件良好的商业平台，在供货商和商业企业之间重建一套合理的游戏规则。适时，林越留任。
2002年8月，重组后的华榕超市再度关门，林越出走“超大超市”。10月，华榕在以租赁的形式转手后，以“久佳超市”的名义再现商界。林越与“华榕”的历史划上句号。
●谢幕
据福建业内人士透露，至2006年，已经拥有5家门店的超大超市因各种原因经营不善，被永辉超市托管，而超大超市的投资方超大现代农业集团也成为永辉超市的生鲜供应商。林越再次出走，现任福清县一家多元化投资公司的主要负责人。
●为何是我
对于华榕超市的兵败，华榕超市的创始人、华榕超市集团公司总经理林越进行了一番自省。林越认为，华榕超市的失利至少缘于三方面的失误：
一是严重缺乏自有资金，将企业的资金风险转嫁于供货商身上。华榕集团注册资金为3025万元。但开业不久，大小股东就陆续抽走大笔资金，公司实有资金只剩1000多万元， 1999年，华榕实际上成了一个无本经营的公司。
因为没有资本金，华榕就开始大量积欠供货商的货款，到2001年底，华榕已累计积欠400多家供货商的货款4000多万元，而已无力偿还。
二是头脑发热，盲目扩张。在公司最辉煌的时候，集团决定挥师北上，到南京和安庆等地发展，先后在南京投资1000万元，开设了12家连锁店。而按照现代商业的规则，商业经营应选择最短的物流路程和最少的中间环节，以实现最低的经营成本。但由于华榕的统一配送系统对南京鞭长莫及，使得其在南京的超市只能就地采购，既不能保证品质，也无法降低成本，结果12家店全部关门了事，1000多万血本无归。
三是盲目与“洋超市”死抗硬拼。“洋超市”进入时，华榕为了保住自己的市场份额，在并不具备竞争优势的情况下开大卖场，盲目与“洋超市”火拼。结果一招不慎导致全面崩盘。
●点评：
时势造英雄，英雄也可以在时势中落寞。因为，事事难料，世界总是变化太快。如果在林越之前也有人犯过同样的错误；如果林越不被暂时的胜利冲昏头脑，如果林越能够早点“悬崖勒马”……世界上没有“如果”，只有用“血”写下的失败教训，以及我们的慎思、慎行。
