8月26日，永辉超市发布2022年半年报，披露营业收入达487.32亿元，同比增长4.07%。截至2022年6月底，永辉实现经营性现金流43.11亿元，同比增长13.32%。其中归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润0.94亿元，与上年同期的-9.3亿元相比减亏10.19亿元。

财报有两个信息点值得关注。一是从扣除非经常性损益后的净利润来看，永辉已实现扭亏为盈。当前财报期归属于上市公司股东的净利润亏损1.12亿元，属于投资性亏损，与永辉超市经营基本盘关联不大。

二是公告显示，永辉上半年同店销售提升4.2%，综合毛利率达20.35%，同比提升1.53个百分点。这对于实体零售企业十分关键，意味着永辉的商品力、门店运营能力、供应链能力等“基本功”得到再次验证。

考虑到当前背景下，零售企业经营基调从“扩张”转为“维稳”。如何提升单店运营能力，从商品端吸引消费者，是零售操盘者关注的重点。《第三只眼看零售》认为，永辉当前表现更趋务实，背后是布局未来的战略定力。

接下来十年，永辉战略规划仍是以生鲜为基础，以客户为中心，同时发起组织调整，目的是打造出永辉的数据驱动体系。将消费者喜好与永辉擅长的生鲜等品类运营相结合；做好到家、到店服务；把业务打通融合，是永辉接下来十年的业务重点。

同时，永辉也在持续提升日常经营能力。

在借助数字化手段提升效率层面，以永辉福州奥体店为例，该店全店已进行“科技”的全场景运用、数字化升级，包括采用数字化排班、收银、下单，补货等，极大地提高了效率。目前，永辉福州奥体店供应链库存周转时间同比下降30%，店仓周转天数降低至16天。

实体零售企业的同店销售增长主要来源于来客数增长或客单价增长。该数据的重要性要高于规模性增长，是运营基本功的直接体现。永辉上半年能做到同店销售及毛利率提升，其具体做法值得关注。

《第三只眼看零售》了解到，永辉目前专注商品本质，同时在成本、体验、效率上进行优化。其中生鲜、自有品牌等板块，是永辉关注的核心增长点。

相关人士告诉《第三只眼看零售》，“永辉内部认为生鲜引流能力不会受到渠道竞争影响而弱化，生鲜赛道依然属于必争之地。只是各企业对生鲜的定位和经营能力差异，使部分企业无法充分发挥生鲜引流特性。”

永辉的生鲜优势在于，除了生鲜资源优势及实操能力，还积累了流通农产品的产地信息数据库、经营数据库。

这些数据信息可以成为永辉的生鲜经营管理工具。例如通过以往数据进行分析，永辉可以获取全年农产品在各个城市、区域、县城的分布、行情波动趋势。包括农产品品质、上下市时间、周期、覆盖范围等分析维度，永辉超市经营层均能得到数字支撑。

永辉正进一步建设生鲜供应链数字化，即商品数字化、供应商数字化、采购员数字化。具体是指通过数据进行商品的自动汰换、合作伙伴的能力的评估与选择、采购员的能力评估，使业务每个场景与环节形成在线化、数字化、可追踪、可复盘，形成进一步的数据沉淀。

这意味着，永辉一方面可以逐步推动生鲜运营从“人治”向与“系统驱动”迈进，从而提升标准化能力。另一方面，与供应链上下游打通，也有助于实现供应链资源开放，使有资源的供应商都能成为永辉合作伙伴，互通有无，促进经营增长。

所以，永辉要持续深挖生鲜“护城河”。

据了解，永辉团队当前是从经营端和供应链端同步发力，主要有四个关键动作。一是采购端要符合当地消费习惯与消费特性，根据商品的角色定义、基于不同的价格定位、依据季节变化供应当季商品；二是提升源头采购效率、促成产销信息共享，从而做到快捷沟通、快速决策，实时抓住源头采购的机会点；三是推动每个环节的成本最优化，包括包装成本、搬运成本、耗材成本、运输费用等方面；四是打造前端经营能力，利用专业买手对商品进行维护。且通过运营效率、提升、商品周转效率提升、降低损耗率等举措，将销售流量转换成采购优势的正循环。

随着“科技永辉”战略逐步落地，永辉关于塑造未来十年竞争力的打法日渐明确。通俗来讲，永辉是计划持续提升生鲜竞争力，深挖护城河，同时以科技提升效率，统筹到店、到家以及后台供应链，形成数字化全渠道零售平台。

原因是，永辉决策层看到了实体店面临的共同问题，即渠道分化、客流下滑以及房租、人力成本增长。要解决这些问题，除了坚持商品力及运营能力提升外，还需要通过数字化等科技手段提升效率。

也就是说，虽然永辉提出了科技战略，但生鲜运营能力以及实体店基本盘始终是永辉的核心，“科技”是为了让上述板块发挥更大效能。

永辉有明确的阶段性目标。例如逐步推进“三个30%”落地，是指永辉要通过数字化手段，分别在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

《第三只眼看零售》了解到，在岗位数字化改造上，基于永辉自研的YHDOS系统，永辉技术团队完成了门店考勤线上管理、定编排班、用工数据实时可视的功能研发，并成功应用到门店管理中，帮助员工节省时间、令店长管理更加便捷高效。在成都永辉青龙广场店，数字化用工制度自上线以来，其人效提升的比例已达到了近50%。

更远来看，永辉也计划在“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”战略规划之下，全面打造高效、柔性、数字化供应链。

“永辉的‘全渠道数字化零售平台’定位不仅意味着永辉有线上、线下、店 仓的业务，还意味着永辉在零供关系的打造上也加入了数字化基因。”一位接近永辉的零售高管评价称。

永辉还通过数字化手段变革零供关系。一方面，永辉的数字化供应链开放了供零系统，品牌商能实时了解进销存财务等状况，方便及时调整投入节奏，提升了物流和经营效率。另一方面，数字化供应链帮助品牌商熟悉客户消费行为、洞察客户需求，从而可以根据客户需求进行选品、研发。

客观来说，任何企业改革均难以一蹴而就，永辉也遇到了诸多挑战。第一大挑战来自于疫情影响。第二大挑战是进行组织架构变革以匹配业务发展。

一位接近永辉的零售高管分析称。“任何组织都有自身长期发展积累下的一种惯性，所以，在推进数字化转型战略目标真正落地的过程中，永辉内部要实现很大的突破。这个‘破局’可预见式的将会遭遇一定阻力，因此必须要无比坚定，要有极大魄力来对整个组织做调整和变革，以匹配战略目标的落地。”

但也正因为挑战存在，反而让永辉团队能够冷静下来，站在一个比较长远的视角上看待当前困难，从而更有信心在战略转型这条路上继续走下去。