在生鲜电商一片哀嚎的当下，实体店的生鲜经营却越做越好，并迎来了“从生到熟”新一轮转型；已连续举办十余届的生鲜研讨会，就一直旨在推动零售企业的生鲜经营；今日，2016中国超市生鲜食品研讨会在杭州举行，与会嘉宾重点围绕如何“从生到熟”展开了精彩的探讨和分享。
会议中，上海连锁经营研究所所长顾国建表示：“现在的大卖场正在变革，根据零售业的发展规律来看，每一种新业态的产生都是瞄准零售主力业态的弱点进行的，同时主力业态在受到新型业态的竞争压力时，就会进行变革，这也是直接推动零售业发展的原因。目前，对于国内的大卖场生鲜食品类势头非常强劲，由于三四线城市和地区消费水平和商业发展更符合大卖场的业态特性，所以开店数量不断增长，而发达地区将会以供应链为角力支点的竞争发展”。
本文为部分嘉宾分享摘要：
杭州联华华商集团有限公司总经理张慧勤
从源头抓生鲜品控
“得鲜者得天下”，早已成为连锁超市行业的共识，这也充分说明了生鲜食品对于连锁超市企业的重要性，同时，对于生鲜食品的经营模式也有一个转型的问题，从生到熟，点明了生鲜食品经营模式转型的趋势和方向。如何走出一条安全的生鲜食品转型之路，正是我们要共同探讨的和面对的一大课题。
我认为，探索从生到熟安全的生鲜食品转型之路，必须坚持品控为先。道理很简单——民以食为天，食以安为先。生鲜食品经营是个良心活，无论是“从生到生”还是“从生到熟”，都必须把品控放在第一位。
联华华商是一家国有大型连锁超市企业，目前在浙江有200多家门店，年销售额超过150亿。
我们一直在努力做好生鲜食品的品质管理，做到在产销链上构建源头可溯、全程可控、风险可防、责任可究的管理体系。
从源头来说，我们开发基地、对接政府平台，实现统一采购，保证生鲜质量稳定和可追溯；在配送环节，保证环节的可控性，强化运输过程中的品控管理，加入条码技术，从人防到技防；信息的透明化，与顾客信息交互，让顾客监督。
在未来，我们将继续加强员工的培训，保证品控管理的稳定性，不断完善企业管理的各项机制，做到全程把控食品的安全性。
上海城市超市总裁崔轶雄
从生到熟，生鲜食品转型途径
立足从源头采购，如从澳洲专属牧场整牛采购、自有农场种植蔬菜、当季水果产地直采、水产品养殖产地直采...
现有熟食：盆菜、寿司、色拉、烧腊、中式菜、西式菜、面包蛋糕等；熟食销售占比达15％；
其中面包品类丰富，有100余种，开设独立店，更获信赖，蛋卷是明星产品；
菜品研发标准：低油、减盐、少糖、无味精；
营销探索：开设厨艺教室（外籍高颜值自有厨师）、与第三方外卖平台合作、推出节令套餐（如圣诞、年夜饭、感恩节）、在价格标签上加二维码，顾客扫码可获知如何烹饪。
下一步要把以门店周边的五公里范围到家服务做到极致。
进口包装食品销售有下降，但进口牛肉、葡萄酒等销售在增长。
步步高商业董事长王填
生鲜板块在步步高全零售发展中的战略地位
今年有一个热词叫新零售，意味着线上线下零售迎来新平衡。电商增速在放缓，在开始渗透到线下。大家在探讨的生鲜类，无论从源头还是过程，可能深加工才是这一块的核心，
我觉得，盒马鲜生值得我们学习的是它每个店都有一个从星级酒店请来的行政大厨，也就是说要把我们的菜品做到和星级酒店一样的标准。
在电商高频切入的生鲜类，如果我们线下输了，那么客流将返回线上，其实线上和线下的分水岭时间是2012年，在2012年以前实体的增速较快，大家都没有想到要变革，整个行业都没有警觉，都觉得自己活得很好，我也看过马云的视频，我们从最开始的开不起到看不懂，再到装作没看见，让整个行业付出了很大的代价。
那么在加工这一块，如果说我们在过往的15年，和外资竞争的过程中能活下来，生鲜类是我们保住的阵地。
这次马云花重金“下海”做生鲜，生鲜类是我们最后的防线也是进攻的利器。其实，便捷的生鲜即食类商品是有很大的销售空间，在销售中只有毛利高了，贡献大了，才能拉动整个店的盈利。
在消费者结构发生变化的前提下，90后的崛起和中产阶级的消费将会带来巨大的市场，在他们的理念里，不是为了做饭而做饭，而是更多的把这个作为一种生活的调剂，所以我们将会把关注点更多的集中在熟食的加工上，让我们的熟食做的比酒店的菜品还要好吃，同时改变超市的就餐环境，也可以跟餐饮行业学习他们的引客方式，来让我们的超市增加客流。
最后我想说新零售无论是前端商品的竞争，还是后端的对会员消费数据掌握的竞争里，实体零售普遍在后端存在劣势，我们必须要推动数字化转型。
未来依旧属于线下，但属于有互相网思维和充分运用互联网工具的线下企业。
永辉超市副总裁翁海辉
彩食鲜中央厨房 B2B
我们的彩食鲜是永辉的B2B项目，是由永辉投资有限公司控股投资的、全新的食材及日用品供应链集成管理的公司，主要负责福建、重庆、北京、上海等永辉规模区域的B2B业务。
以前，学校食堂、餐厅多采购的是市场的尾货，因为是低成本，这就造成了食品安全方面的隐患，随着互联网的发展，食堂已不再采用传统的采购指定供应商模式，而是采用招标的形式，让供应商公平竞争，质优者得。
那么在“彩食鲜”中，我们依托中央厨房，引进了先进的冷链、加工等设施，为党政机关、院校、医院等等单位提供安全食材，同时还销往海外市场。
在核心理念中，从产地直采、食品安全管理体系、全程冷链、团队的合作到提供多样定制化产品，这一系列的流程，让最后的产品质量得到有效的保证，并整合品牌厂商资源，提供多品牌商品集中配送。
在O2O方面，我们推出了独立APP，针对企事业单位，直接在移动端下单、支付等。
我们以后会在冷链配送中加重产品质量把控，还会根据需求，把产品分为不同的类别，来满足医院或其他单位不同人群的需求，提供社会化服务。
北京超市发董事长李燕川
心无杂念，初心不改
超市发是北京海淀区国有控股企业，17年根植在社区，目前拥有160家门店，年销售额43.6亿。我们的定位在社区，以服务民生、围绕餐厨、生鲜为主。
我们从2005年到2016年，生鲜日配商品销售占比就在逐年上升，从2005年的占比32.96%到2016年的47.71%，我们这12年的不断地努力，让到销售结构从量变到质变，有这些变化的原因是我们从创新、心态、利益、执行和团队这5个环节的把控方向，一直以来，我们坚信生鲜品类是社区超市的方向，用直采自营的经营方式，从源头把控商品的质量，同时，重视门店推销，我们会用应季基地的直采水果，推动前台销售放量，为产地采购议价提供基础，按同体量门店销售排名考核店长。
我们会安排店长考察采购基地，让全国蔬果基地直采信息交互，包括价格、质量、运输等方面；在产地分货上，做到平价调出调入，信息公开透明化，随时可以进行经营经验交流分享。
下一个目标我们将扩大进口食品的联采，挖掘轻食的发展机会。在社区生鲜上，我们将做到从品质、口味、便利到体验的全面升级。
乐城股份总经理王卫
要做中国特色的超市，适应中国民情
中国的超市都在学外国，没有中国特色的超市；其实中国人的居住和消费方式及饮食结构与国外很大不同；
为什么要放那么多冷柜，其实应该放热柜。
中国没有社区，只有小区，而小区缺乏商业配套。
就近是最重要的原则，客流在哪里，就在小区里，这就是中国特色。一个中国小区人口就相当于欧美的小城镇。
不同小区的房价就是最好的定位。
生鲜传奇的选址要求很简单：房价有没有过每平米8000元，住户有没有超过2500户？
大量水果店在抢占大卖场、社区超市的生意；干掉大卖场的会是小业态店。
中国的超市一定要围绕一日三餐展开，在中国阖家团圆就往往是在一起聚餐。
品类管理的核心不是分类，而是基于消费场景。
生鲜传奇定位：聚焦厨房，一日三餐。
并组合一些服务品牌，打造社区平台，如组合早餐店，中国人的早餐就是包子、油条为主。
兴隆大家庭商业连锁公司董事长李维龙
商业一定要学迪士尼
我的开头要讲讲迪士尼，为什么要将迪士尼呢？因为我觉得现在的迪士尼已经不在是一个单纯的以娱乐为主的公司，它已成为了集合“吃住行”为一体的娱乐商业，它所贩卖的是一种快乐的文化，我们看看迪士尼的品类销售占比——门票和纪念品销售都占比40%左右，餐饮占20%左右，其他的酒店、园外餐饮、电影院等也都收入可观。
从这些数据可以看出，迪士尼做到了全业态的共同发展，而我们也要发展“商业迪士尼”，把大卖场打造成消费者喜爱的社区中心，成为大院子、大食堂，带着顾客玩，让实体店 全业态、全业种，成为一站式消费。
在社区中心里，单独成立大食堂公司：做家常菜、各种特色小吃、面食馆等；
除了一楼的超市，把传统大卖场的二楼改造成以服饰零售为主的商业街，三楼则成为社区活动中心、小区邻里中心，其中包括美容院、旅行社、书吧、家政、社区医院、儿童乐园、儿童教育。
这也就是我所说的四大吸客的磁石——超市、社区大食堂、社区活动中心和商业街，让社区中心提供给顾客便捷、功能性的消费需求。
同时，结合我们的双十一上线的电商平台“兴隆大院”，我们会采用家庭会员制，提高我们与顾客的交流，增加体验感。
家家悦董事长王培桓
生鲜标准化是提升核心竞争力的保障
今天，我所要讲的是我们所做的5个标准化模式，分别为基地标准化、物流标准化、加工标准化和追溯标准化。
我们的基地标准化是让标准前移，也就是与多家科研院所合作，制定农产品生产标准，委派专业技术人员到生产基地，深入化指导农户进行标准化、规范化生产。在国外基地直采，目前，采购范围已延伸到欧洲、美洲、大洋洲、东南亚等地区，并在海外购置了9000亩的牧场，强化国际直采优势。同时，开发家家悦采购平台，在上面农户和商户可以发布供求信息，解决农产品“买卖难”的问题。
在物流标准化方面，我们会从生产基地到配送中心的收货、储存、出货等，全部采用标准化，提高配送效率。在最终的门店环节，根据其实际情况，通过冷库、保温箱等措施，确保商品到消费者的过程无质量问题。
对于关键的加工标准化，我们建立了生鲜加工的中央厨房，从加工源头抓起。
最后，我要说到生鲜商品追溯问题，为了保证商品的可追溯性，我们设立了7个化验室，34个区域农残留检验室，对肉菜类商品进行批批检测，只有合格的商品才能入市销售，而且我们还会对检测的结果进行公示，让信息化加入整个过程中来。
王府井百货股份有限公司超商事业部总经理张俊
超市事业新构想
目前，我们王府井正在从百货向购物中心转型，也已更名为王府井集团，说实话，我们一直是做百货和购物中心业态的，对于前面几位专业的连锁超市企业，我们的百货 超市的创新经营模式，正在不断地探索学习中。
以前，百货 超市是一种成功的经营模式，这种模式提升了百货整体的核心竞争力，但与连锁超市不同的是，百货 超市的盈利模式是不单独核算的，其中百货分担了超市的部分管理成本，整体承担了超市的总成本，所以对超市的盈利并没有诉求。
这些模式也成为了百货与超市结合的矛盾点，超市作为独立的专业业态，与百货的发展规律完全不同，网点分散、百货化管理和专业性不足严重影响了超市业态的发展，同时失去了很多发展机会。
在竞争加剧的现今，百货 超市的组合矛盾点让顾客不断地流失，销售额降幅大于毛利额降幅，交易次数的下降成，让毛利率水平偏低，最终导致发展不平衡，区域差异的的结果。
我们也在不断改进创新经营，总体分为生鲜、食品、非食、店外四大类，2015年总体商品销售额和毛利率占比都达到了100%，毛利率则达到了14.4%，其中食品比例较高，单进口食品销售占比就达到了10%以上，在非食品中，进口洗化用品销量增长迅速。
但在生鲜品类中，我们的经营整体较弱，在联营销售的主流下，由于联营和连锁直采比例较低，事生鲜的毛利率水平不高。
在生鲜方面，我们积极的改变方向，以高质量商品决定价格，把差异化的特色农产品、产地自采、地理生物标志物等好东西推荐给顾客，同时加强深加工，提高附加值，实现便捷、休闲化一体，在商品陈列上我们也让其更生动化，增加顾客体验感，促进随机消费。
在集客方式上不以低价策略集客，满足顾客对品质的需求，同时提升自营比例，结合深度联营，开展供应链交流与合作。
让目标顾客、品类结构、业态变化、定位特征、价格体系、盈利模式和经营模式成为百货店超市的转型趋势。从时间、地区、产品线、发展模式共同成为超市业态的未来发展思路。
王府井集团在未来战略上，会从单一百货业态向百货、购物中心、奥特莱斯、超市等多业态并举，向覆盖顾客全生活系统的零售多元化架构转型；发展各业态服务的全渠道平台，打通顾客体系，构建以实体店为基础的立体化O2O网络；还将体制创新，通过合资、合作、参股并购等各种方式大力引入民营、外资机制，向高度市场化推进，提高整体竞争力。
