飞牛网才一岁多，“父亲”台湾大型连锁量贩店大润发就要推他一把，把他送上了全国“统考”的战场。
   
    3月30日，飞牛网北京站启动，未来两个月间将实现全国上线。此前大润发已经在优势区域的华东、华南先后试点运营。依托于实体零售商大润发，飞牛网无论是货源、仓储还是客户、渠道都有先天的优势。
   
    但挑战也显而易见——电商格局已经初步成型，飞牛网起步的确晚了些。“从现实层面上说，晚未必是坏事。”飞牛网全国区域市场拓展部及物流配送部总经理袁彬对经济观察报说，“快消品在电商上的占比还是非常低的，此外对产品质量、消费档次等人们的网络消费习惯也是刚刚培养出来，这种习惯培养起来以后是为飞牛网这种新兴电商业共享的，而且当消费者对大润发本来的信赖转移过来的时候，飞牛网的发展会来得更快。”
   
    在他看来，另外一二线城市的电商比例已经非常高了，但是三四线，尤其快消品在三四线、四五线城市刚刚启程，大润发本来也采取的包围城市的策略，电商在这个领域里其实还有很大的空间。
   
    作为母体的大润发在传统零售业集团不景气的情况下一枝独秀，单店销售每年平均销售额超过2.5亿元，远远领先于其他同行，并且已经开设的300多家店没有一家关闭，这在整个零售业都是极为少见。
   
    创建仅一年多的飞牛网，截至2014年年底，注册会员已达到200万，目前自营商品项数近20万SKU（库存量单位），并且还在持续快速扩充中。开局之年飞牛网的销售额就超过了2亿元，而且按照规划2015年还要再翻十倍。
   
    对于已经运营了中国最成功的超市的班底来说，这个目标并不难达成，更重要的是大润发的核心优势是否能继续在飞牛网体现出来，实现优势传递。
   
    试错，试对？
   
    在2014年实体零售一片萧条之下，大润发所属的高鑫零售（欧尚 大润发 飞牛网）去年营业额按年上升6.6%至918.55亿元，毛利上升12.8%至209.98亿元，毛利率增加1.3%至22.9%。尽管仍保持逆势增长，但与其去年超过10%的营收增速相比，企业在行业受到冲击的浪潮中依然不能独善其身。
   
    但哪怕大润发在实体零售业做的很成功，但在电商领域它依然是个新兵。这一点大润发集团董事长兼飞牛网CEO黄明端感受非常深刻。“刘强东曾经讲过一句话，以现在电商的格局要打造全新电商平台，时间窗口已经关闭了。确实，要打造一个全新的电商平台太不容易，门槛太高了。”黄明端在去年11月的连锁业峰会上说，他实际做起来的时候才发现“电商的水比想象的深”。
   
    一个电商的技术部的需求能力从500人起跳，多则都是几千人，这在投身电商之前的黄明端看来是难以想象的，当时飞牛网刚起步时技术总部才有“二三十个小毛头”，“差太多了”，他感叹道。
   
    大润发的O2O全渠道创新起步于2013年6月，与有13年电商经验的台湾Uitox共同投资成立飞牛网，并于2014年1月16日正式上线运营。“从实体零售业要进入电商最缺的是什么？是电子技术跟经验。”黄明端说，原本他以为找到专家来做，自己可以做一个“快乐的投资人”，但之后的发展证明了他想错了，“没想到还是逼着我自己去学习电商”，年近花甲的黄明端说。
   
    飞牛网自2014年1月上线以后，一直还在持续改版，“我们技术工程师在台北，他很难理解我们当地顾客的需求，所以我们看来不行，我们今年大概五六月份决定在上海重新组建我们的技术团队。”黄明端在这个过程中意识到，尽管台湾零售的管理理念可能更先进，但是在电商市场大陆还是更具优势，这与市场规模大小、竞争程度紧密相关。
   
    在黄明端看来，大陆电商的技术是超过台湾五到十年的时间，目前技术团队中来自大陆的人数远远超过台湾员工。
   
    技术问题解决了，飞牛网当务之急就是快速学习电商经验，迅速成长。如果说飞牛网是一个独立发展的电商，可能“时间窗口”如刘强东所说已经关闭了，但背后还有大润发作为依托，又是另一种情况。
   
    大润发在实体店的体制化管理在业内是有口皆碑。达芙妮国际控股有限公司副总经理李志宏说，他与大润发300多家店都有合作，也跟其他零售大佬们合作，相比之下大润发的内部管理非常标准化、执行力也很强。他举例说，大润发300多个卖场之间的流程、制度都越来越相似，品类的管理越来越趋于模式化。“新开设的卖场在前期准备期间的沟通都十分顺畅、及时，并且开业时间、规划实现都非常准时。”“我做飞牛网的过程中如何把实体店的优势更大的放大，在这个方面我会起到更大的作用。”在袁彬看来，大润发做电商运营起步虽较难，但经营成果却超过预期。尽管目前主要负责飞牛网拓展，但是袁彬还在实体店负责全国或者华东的商品采购。他在传统零售业已经做了二十多年，其中在大润发供职也有十六七年，做过门店店长，也做过营运区的总经理，正是由于这些经历，袁彬对客户很了解，对大润发有哪些优势也很清楚。“现在我做飞牛网以后，我发现原来很多无法实现的东西，因为有了互联网都能实现了。包括广告推广、思维方式等等，都从比较原始、接地气的实体店思维变成了更有效果的互联网思维。”
   
    “通吃”考题
   
    但从实体零售业到电商，迄今为止尚没有一家成功的“通吃”先例，“融合”的问题是摆在飞牛网面前的一道考题。
   
    黄明端觉得“很幸运”，他说大润发跟飞牛网是两家独立公司，各做各的。当然其中也有竞争和合作的部分。至于一些重叠的事物权责归属和利益分配，“如果线上下单和线下取货，这个业绩算门店的，这样门店就不会有意见，减少线上跟线下的矛盾。而且不要把电商当劲敌，而是要善用互联网的技术。”
   
    袁彬坦言，尽管快消品是非常低毛利的行业，但大润发经过多年的发展已经积累了多方面优势，也正是这些优势能支撑飞牛网以异于传统电商的发展速度快速实现全国布局。
   
    供应链方面，大润发和欧尚是联合采购，在中国大陆每年有一千多亿的采购量，与此同时，在这样一个采购量之下，管理得非常好，连续六年在供应商评选中是最满意的合作伙伴。这种合作伙伴对大润发管理效力和供应规模的信赖可以移植到网上，通过网购的形式，无边界没有区域性地放大。
   
    同时，大润发在全国的近三千万会员、每个门店每天接待一万多名客人，这其中培养起来的用户口碑和品牌认同，可以转移到飞牛网上，“因为是大润发电商，顾客会比较信赖。供应链的共享、商品品质的控管等等标准完全是一样的。”袁彬说。
   
    此外，飞牛网有现在电商落地最渴求的实体门店资源。大润发全国300多家业绩优良的门店，每一家相当于一个区域的物流中心，除门店外，大润发在全国还有五大仓储物流配送中心。在袁彬看来，这些都可以作为发货仓，“纯电商同样，他想要进入大城市他必须要建店，这个是绕不开的，我们可以一下子有这么多的门店资源，马上就可以覆盖全国，对每个地区客人的习性、需求都很了解。”
   
    这一点与家乐福中国区总裁唐嘉年的认识不谋而合，唐嘉年在接受经济观察报记者采访时称，快消品销售的特性是低毛利但是销量大，从这个角度来讲，如果缺少有效的支撑，成本是非常高的。也正是基于这种考虑，家乐福将上线电商平台，希望线上线下能更有效地结合。
   
    在袁彬看来，大润发的现有优势和十几万员工都可以在服务三百家门店的同时，服务飞牛网的用户，不用额外增加人力成本。
   
    在此基础上，大润发在O2O的建设上实施的是“四轮驱动”：生鲜O2O，门店与生鲜店店商一起进货一起卖，线上线下优势共享；门店作为发货仓的O2O，每一家门店和全国五大仓都作为发货店，“线下商品线上卖”；门店电子O2O，“线上的商品线下卖”，大润发实体店SKU只有2万种左右，但飞牛网上有近20万种，没有充足的陈列空间，就利用门店展示和体验电子购物的方式推广；此外，“千乡万馆”计划将连接起除了大润发自有门店以外的更广阔的网络。
   
    在“千乡万馆”计划中，除了连接广大社区便利店，目前飞牛网在华东地区已经跟邮政网点合作，并且将进一步跟移动网点合作。这对于步步为营的大润发而言，借力比自建更能达到“四两拨千斤”的功效。
   
    尽管路径清晰，但袁彬坦言飞牛网并没有短期盈利的计划，“盈利不盈利其实也是人为控制的，就像京东那样的他想盈利就盈利，但他想做更大的规模，未来有更大的竞争力，就更加薄利，甚至不盈利。我们公司的计划是3到5年实现较好的盈利，但并没有硬性的指标。”
   
    袁彬说，未来不做电商的实体店肯定是要被淘汰的。在他看来，消费者观念中未来电商和实体的区别并不明显，这就要求传统电商和实体商业更好的融合。“在不断的尝试过程当中其实飞牛网也在帮大润发找到机会，比如可以通过一些互联网工具，让商品跨出门店范围进行销售，这是对大润发而言新增加的部分。”
   
    （记者 盖虹达 刘畅 苏敏哲）