6月17-18日，由中国连锁经营协会主办的第七届中国零售业供应链与品类管理峰会在上海召开，来自零售商、供应商和咨询公司的多位代表分享了他们在品类管理和供应链建设方面的实践和看法，大家不约而同地认为现在国内的零售业已经真正进入了品类管理时代。不论渠道如何变化，只有坚持零售品质，真正以顾客需求为核心，进行精细化的管理，才能不断为顾客、为自身创造价值，为企业发展带来内在的动力。
武汉中百：制定详尽的KPI和商品评估指标－张荣芳武汉中百超市有限公司副总经理 中百对于不同的业态有不同的品类管理策略。标超的品类管理主要分为三个方面：
第一、开展“四率一度”的品类管理KPI指标：缺货率、动销率、退货率和周转率。在此基础上新增了新品贡献度指标。
第二、重点商品管理。运用二八原则，做好商品集中度的提升工作，一般二八原则就是20%的商品产生80%的销售。做好重点商品以及核心商品管理中有两个关键的地方，一是要做好核心商品的清货。二是帮助门店员工很方便自如地做好他的陈列。
第三、实施门店分组和商品分级，也就是我们超市为谁开，卖什么样的商品。
门店分组是对目标顾客群需求的细分。主要分为社区型、商业区型、校园区、乡镇和特殊商圈这样五个商圈。同时对于不同分组的门店，我们通过生意价值、交叉比率和商品档次三个方面评估商品的销售贡献度，形成了A1、B2、C3这样的商品身份代码，评估每一个商品的级别以及优劣性。商品分级在优化供应链、提高经营绩效、降低运营成本方面发挥了重要作用。
方所：品类经营以文化塑造为核心－徐薇广州市方所文化发展有限公司品牌总监 方所的设计概念是广义的，不只包括平面、空间和商品，还包含了商业模式、生活方式和态度，甚至包括了我们所处的城市。
方所的空间定位是以咖啡为核心，塑造一个人与人交流的环境，形成体验型的文化。
广州方所大概1900平方米，品类涵盖书籍、生活美学、咖啡和植物。人文书籍和艺术是重点经营的品类，此外我们还向个人和机构提供私人阅读顾问、订购、出版等个性化服务。不仅仅是商业客户，还包括了知识分子、作家和艺术家。方所有一个平台叫做创作者现场，为他们提供分享和交流的空间。在商品选择方面，方所倡导的精神主要有两个，一是它本身的美学高度，商品本身背后的人文精神，它的创意、设计和工艺。另一个是这些商品是不是真正实用，它既不是一个非常纯粹的艺术品，也不是一个没有品质的实用品，我们在当中寻找这样的机会，满足大家的需求。
广州方所有五个服饰的品牌，针对不同的年龄、消费能力、特质和价值观。
馆中馆是方所未来的发展重点，针对0—12岁的孩子提供以书籍为核心的全业态商品。
购物中心的业态组合优化－黄权藩广州市嘉裕太阳城物业管理有限公司总经理
近郊社区型购物中心处在城乡结合部，其核心消费者是当地的居民。主要作用是为大多数群体服务，具有集成效应，提供一站式服务。
近郊型购物中心业态包含：主力店：60%的顾客是把超市当着消费目的地的。服装店：一方面他是租金的贡献者，另一方面他是品牌的体现者。餐饮店：餐饮店对购物中心的聚客作用仅次于主力店，餐饮店的租金不是最高，应该在诸因素中力求平衡，占比既不是越高越好（有高达60%的）也不是越低越好（有不到10%的），合适就好。百货店：百货店既可以作为主力店也可以作为寻求差异化的突破口，购物中心可以尝试培育自有的百货品牌。还有精品店和服务项目。
业态优化的的基本原则是“规划第一”“品牌第二”“租金第三”“配套第四”这四句话就是“轻重缓急依章法，方方面面不遗漏”
业态优化的驱动力来源于消费者的需求，需要多做顾客访谈。
业态优化有四个基本步骤：其一是搭骨架；其二是填肌肉；其三是品牌升级；其四是业态调整。
银泰：将创新嫁接在跨界上－吴煜银泰百货（集团）有限公司CIO 现在零售业所面临的三大问题：地价、人工成本这两个我们都很难改变，最大的问题是行业的竞争边界被改写了，谁都有可能是你的竞争对手。边界被改变以后我们不能坐以待毙，必须主动迎合变化，我们通过技术角度可以自己实现改变。但是要注意：第一，从来没有脱离商业模式的技术。第二，技术也要有自己的战略。跨界相对来讲是比较容易的创新。大胆跨界，通过技术把零售与新的领域相结合。
“暴雪朝圣之旅”定位精准的例子，说明商业模式是最关键的驱动力，技术只是实现手段。
“包装盒更精美和人性化”的例子，说明我们在做跨界的时候要去想原有的商业逻辑在新的跨界逻辑当中还是否存在，有什么地方要改变。
“此刻咖啡家居店”的例子则是要说把不同品类搭配在一起，消费频次高的品类带动频次低的品类，消费频次低的品类则在毛利率上会有所补充，并且更适合做促销。
对于技术而言最重要的不是把客人往线上引流，最重要的是要把客人带到现场让他感受服务，感受空间的设计，感受这个空间当中做的视觉呈现、光的环境、音乐和空气的氛围。
