零售业终于有人动真格的了！如今，“颠覆”“变革”这些极具挑战性的字眼，早已被大数据、O2O、互联网思维等概念“绑架”。然而，自去年底蒙进暹上任董事长以来，物美集团所推行的采购变革显得如此与众不同。没有花架子，也没有大肆宣传，一切都按照既定的节奏有序推进。
思路清晰，理性务实。在蒙进暹亲和却不失敏锐的眼神里，我们似乎看到了物美变革的方向和信心。
采购变革 在蒙进暹看来，变革的动力来自开放的心态。不论是治国，还是做企业，固步自封都会走向穷途末路。眼下正是中国社会和经济变革的时期，“抓住机会，或许就能成为成功的改革者。”
既然要变革，就要找到突破口。“10块钱的产品，5块是成本，3块的利润，那剩下的2块钱哪里去了？”他直指业内秘而不宣的灰色交易。
2013年10月29日，吴坚忠辞职，蒙进暹升任物美集团董事长。就在同一天，央视财经频道以“超市乱收进场费”为主题，矛头直指物美等几家大卖场。此事招来了行业和媒体的共同关注，物美却没有做出过多的反应。然而，几天之后，却以公开招标的形式拉开了采购变革的序幕。与沃尔玛中国将30多个城市采购办公室压缩为8个区域采购中心不同，沃尔玛的改革重点在于精选商品和谋划全国布局，而物美此时利剑出鞘的目的，是试图直接铲除灰色交易生存的土壤。
优化供应商结构，是采购变革的第一步。物美依据供应商的生产能力、品牌知名度、销售排名、产品质量、市场推广等标准进行首轮筛选，淘汰了部分规模不够、产能不足的供销商。蒙进暹以挂面为例：“原来卖场里有20个左右的供应商，现在通过筛选从中挑出4家。每家供应商大大提升了在物美卖场的市场占有率，物美也要求这4家供应商撑起挂面品类的销售业绩。”事实证明，品牌的优化收到了很好的市场反馈，每个供应商的销售额都有不同程度的上升。
当然，采购变革不是凭空实现的。要想改变企业甚至是行业的“潜规则”，必须有机制保证。物美改革了招商竞标体系，为了使招标过程公开透明，成立了由党委、纪委、法务、采购、财务五部门组成的招标委员会，五人一个小组对供应商进行评估并投票，削弱了采购部的权利。为了改变过去“拖泥带水”的采购模式，蒙进暹将供应商稳稳地“钉”在了乙方的板凳上：“我们要把复杂的事情简单化，招标书上有一系列标准，供应商只需要在表格中打勾，签完之后盖章，这就是承诺。”
最后，与优选的供应商进行“厂超对接”，这是变革采购体系最核心的部分。物美直接与供应商工厂展开合作，如果厂商不直接销售，则与全国总代理商谈，最大限度地减少中间环节。
很多人认为，电商、O2O将颠覆传统零售业，但蒙进暹认为采购变革才是真正的“颠覆传统”。化浊水为清流，势必触动多方的利益，蒙进暹希望物美在转型升级的路上轻装上阵。但他也知道变革的艰难，始终保持着理性和清醒：“绝对公平我不敢保证，但至少相对公平吧！对供应商来说，让真正的好商品、好品牌占领市场；对消费者来说，物美价廉才是给他们真正的实惠。”
作为企业管理者，蒙进暹对人性有着更深刻的认识：“人都有欲望。当官当久了，就容易颐指气使；采购灰色收入容易拿到，真正研究商品的精力自然就减少了”。通过重置游戏规则，蒙进暹希望打破原有的惯性，兼顾公司、供应商、员工、顾客的四方利益。让采购寻找真正好的产品，以更低的价格让消费者获得实惠，使得原本的痼疾有机会根治。
拿捏有道 如此强势的供应链改革，需要自上而下的决心和力量。此前担任物美高级副总裁和银川新华百货董事长的从业经历，让他对这些年“零售这点事儿”了然于心。从银川回到北京，蒙进暹就主持这项酝酿已久的变革。物美是北京地区拥有网点最多的超市，在供过于求的市场环境下，供应商失去了物美渠道，便失
去了大部分的市场份额。物美在北京市场的强势地位更让蒙进暹感到肩上的责任：“过去，包括物美在内，很多超市合同管理都很松散。谈到6月份的合同，却能卖到8月份，今年1月份起我们就清理了原有的合作，与供应商签署了新的协议，对双方的权利和义务都做了明确的规定。”
无论是在银川新华百货，还是如今就任物美集团董事长，他都清楚地认识到区域性零售企业的优势和潜力。“区域性零售企业在全国的品牌号召力有限，但在自己的区域中就会有较强的话语权和竞争力。”
不过，采购模式和规则的变革涉及到零供关系的利益博弈，不论对媒体来说，还是对主管部门来说，这都是个敏感的话题。拥有博士学位的蒙进暹，除了有着资深的零售经验，还有着严谨的逻辑思维。
他还有一张“底牌”。虽然物美筛选出来的都是“门当户对”的供应商，但是一些优质的中小供应商也需要生意机会。虽然无法达到常规要求，但产品有优势、公司发展目标明确，物美便把他们挑出来进行扶持。首批13家有潜质的供应商，由招标委员会共同投票筛选出来，给予30%的竞标优惠，并安排相应的促销计划扶持。“这也是我们多方面考虑，制度也要体现人性化的地方。”但蒙进暹同时表示，如果发现这些小供应商没有按照协议办事，便会立马淘汰。他笑着说：“目前还没有供应商来举报不公平。”
“老人”新任，蒙进暹对于转型策略拿捏得非常准确。“不打无准备之仗，要瞄着打，不能蒙着打”。
但这并不代表蒙进暹是个保守之人，相反，他是一个稳重而务实的创新者。
当年物美实施信息化管理，蒙进暹是主要推动者之一，物美的大卖场事业部更是由他带领团队奠定了基础；在银川新华百货，让一个有着几十年历史的传统企业坚持自营和创新。当步步高、大润发、五星等企业近期大举进攻电子商务时，蒙进暹依旧气定神闲：“还没到时候，不管B2C还是O2O，叫什么不重要，赚钱最重要”。
而在全行业遭遇拐点之际，物美由“农超对接”转向“厂超对接”，蒙进暹也是最强力的推手。如果能顺利完成变革，或许物美会作为第一批成功转型的零售企业，领跑行业。
返本归真 沉淀多年的零售经验，蒙进暹最深刻的感受是——零售业的变革最终要回归本质，“复杂问题简单化，就是要想尽办法满足消费者的需要，玩花活是没用的”。
在他眼里，采购变革、厂超对接，就是回归到最简单的本质，“花费时间、精力和全部心思研究商品，开发商品，这才是采购该做的事情”。
聪明的人是不会舍本逐末的，面对线上线下融合的趋势，电商在线上占据着压倒性的优势。蒙进暹却从未视其为洪水猛兽：“对于我们而言，线上只是渠道之一，但对于电商却是唯一渠道，所以他们要拼命干。我们不能还没走好就想着跑起来。”可以试想，如果真正能回归产品和服务，未来的物美，也许是电商们不得不选择的一张“线下王牌”。
至于回归本质的方法论，他经常跟下属讲：“学农民卖菜，学小贩卖碟。”
农民没有清洁和陈列标准，没有巡检和督导，却能把菜码得漂漂亮亮，是因为菜农深知顾客喜欢什么，所以天然就懂得迎合顾客的心理；小贩经常被城管抓，但总是“野火烧不尽”，是因为小商贩为了维持生计，形成了一套自己的战术。
谈到这些，蒙进暹笑着自嘲自己的想法“不入流”，但这却是我们听过的关于零售本质最简单朴实的诠释。分析问题并抓住主要矛盾，是他长期实践与不断思考锤炼的结果。
不仅自嘲，蒙进暹还敢于否定自己，他觉得现在很多零售企业包括物美，都进入了一个管理导向的误区，“不从顾客角度出发，只图为自己省事”。比如：顾客退货需要找客服、门店主管等多人签字。繁琐的流程让顾客体验大打折扣，往往是货也退了，顾客还有一堆抱怨。
他主张顾客在柜台签字便可以退货，剩下的是零售商与供应商之间的事情，变管理导向为顾客导向。
有人说碰到刁蛮的顾客怎么办，他说：“顾客到店里来都是为了买东西的，爱占便宜的人少之又少。偶尔遇到，就当我们自己吃点亏吧。”
而真正把顾客当成上帝，除了好的产品和服务，蒙进暹一直倡导“落到实处”的诚信。在很多商场，经常发现“满100送50”的返利促销，最终却发现顾客花的更多，“促销就是要给顾客实惠。我们自己工于算计，顾客也不傻，发现这促销徒有其表，以后还会相信我们吗？还不如直接买‘一百降二十’，诚信经营才是真正的回归。”
与蒙进暹的对话更像是上课听讲，他总能抓住问题的本质，将复杂的事情简单化。与他交流，学到的是观察事情的角度和解决问题的方法。交流之中，他经常跳出零售本身，表达自己在诸多方面的奇思妙想。在他看来，不管是否在做零售，但生意万变不离其宗。零售业就是要采购到好商品，并把顾客服务到位，这也正是未来一定会回归的原点。
作为一个即将冲击千亿元销售目标的零售航母掌舵人，蒙进暹最后用简单的话语概括了物美集团未来发展的脉络——“从顾客中来，到顾客中去”。
（作者 罗贵希）
