电子商务疯狂时代 资本和用户的双重力量
发布时间：2011-04-10 | 信息来源：中国经营报
电商扩容
继2010年网络渠道商大规模拓展品类后，今年网络品牌“跑马圈地”也开始上演。不久前，男装品牌玛萨玛索开始涉足女装，而上海的女装品牌梦芭莎不仅上马男装，也开始涉足化妆品和童装，而凡客诚品V 的上线，则从一个网络品牌转战成为渠道品牌。
这是一个电子商务疯狂的时代，在飞速催生品牌的同时，也在不断催生出新的商业模式。面对倍速增长的网购市场，品牌商也在想方设法把盘子迅速做大。
京东商城大规模做百货，当当网发展联营，麦考林吸引“淘品牌”……2010年，网络渠道商大规模拓展品类完成了从垂直B2C到综合B2C的转型。作为网络渠道商，大量的品类拓展，无限的增加SKU(库存量单位)是其向规模化方向发展的需求。正如线下的超市、商场，商品多、商品全是满足用户需求的基本保障。
而电子商务行业的另一个群体——网络品牌商，他们在做大规模的时候并不能像渠道商一样，只要做简单的加法就行。品牌商的价值在于品牌本身，比如用户对玛萨玛索的认识就是一个男装品牌，并不是网上销售商。在这方面，还有更多的难题等待品牌商去应对。
资本和用户的双重力量
网络品牌商必须面临扩张考题，力量首先来自于用户的需求。
梦芭莎董事长佘欣承在接受《中国经营报》记者采访中提到了“女性购物决策者”的概念，“梦芭莎的用户是有购物决策权的白领时尚女性，而男性的服装有60%是由女性购买的。”负责具体运营玛萨玛索的总经理孙弘告诉记者，玛萨玛索虽然是个男性的品牌，但是其将近一半顾客是女性。而凡客诚品遇到的问题更直接：凡客有着超强的互联网营销能力，营销的结果就是带来了大量用户，但是很多用户却反映，在凡客诚品上买不到自己想要的东西。或者说，对于用户来说，不可能从头到脚都是凡客的产品。
上述三个品牌遇到的共同问题就是用户的潜在需求无法得到满足。对于电子商务企业来说，很容易分析用户构成，分析的结果就会带给决策者一个诱惑：我可以给用户更多的东西以满足其更多的需求。这意味着客单价的提高，意味着转化率的提升。
传统意义上，品牌的打造是品质、设计、文化缺一不可的。但是，电子商务飞速发展的大潮下，规模成了第一要务。一个男装品牌，SKU最多不会超过2000个，其极限交易规模是可以推算出来的。不像平台型电商或者渠道电商，可以创造几倍的增速。因此，其增量市场只能是挖掘用户更多的需求。
另外，资本也是个重要的推手，网络品牌在创建的短短两三年之内都获得了至少两轮融资。去年底，梦芭莎完成第一轮融资，总融资额超过6000万美元;2011年年初，玛萨玛索也获得了B轮融资。业内人士认为，资本进入，一定会推动品牌的规模化发展。因为规模对于资本来说意味着价值，意味着退出的希望。网络品牌的跨界，资本的意愿非常明显。
“轻公司”的加法
一年以前，记者采访孙弘时，他还表示自己不会涉足女装，因为女装是自己不擅长的领域。一年之后，玛萨玛索网站出现了一个名为薇薇安的女装品牌。另一个女装品牌网站梦芭莎，不仅上马了男装品牌和男鞋品牌，甚至又增加了一个独立于梦芭莎品牌之外的女装品牌，童装、化妆品也以品牌身份出现在梦巴莎网站。佘欣承告诉记者，这只是一个开始，未来梦芭莎的品牌规模将会达到30个以上。
对于这种品牌跨界，佘欣承承认，是没有现成经验和模式可循的，只是在互联网发展大势下的一个不断试错的过程。比如，梦巴莎在尝试男装品牌之初，正值冬装发售，卖得好的男装是3000元以上的产品，但是备货的主流产品定位却是400~500元的产品。
不过对于网络品牌来说，这种试错的成本，比线下低了很多。V 业务负责人钟恺欣认为，在传统的线下百货商场，男装和女装是分开的。如果一个男装品牌想做女装，除了设计、团队、生产线上的投入，渠道上的投入也是个大头。这个品牌需要到新的女装区租店，雇佣店员，加上场租、进店费，一个店一年的成本就得上百万元。
对于网络品牌，这个加法就容易了许多，页面上的累加不需要任何成本。而企业现有的核心资源都可以共用。以凡客诚品为例，凡客已经建立一个标准化的后台系统，以及物流队伍，包括货到付款的机制。V 的增加，并不需要大规模的投入人力和物力成本，甚至呼叫中心和仓储，最初都可以与凡客共用。也就是说，V 只要并入原先的供应链体系就好。
网络品牌电商都是轻公司，自己掌握设计和销售，生产环节都外包给制造商。无论玛萨玛索，还是梦芭莎，在跨界做新品牌的时候，从人力上只需要增加研发队伍。孙弘表示，薇薇安就是新的设计团队和企划团队在做。佘欣承也表示，梦芭莎旗下的蒙蒂埃莫男装也是有一个独立的20多人的设计团队。不过，佘欣承表示，梦芭莎未来的品牌打造也不排除ODM(设计外包)模式。在管理架构上，有可能每个品牌由一个团队来运营，或者是一个团队运营多个品牌。但佘欣承认为做品牌的加法比平台做品类的加法更难，更容易建立行业门槛。
借势营销
对于网络品牌来说，生意链条基本是透明的：用户是谁，广告入口在哪儿，哪个广告投放最有效，平均每个订单的成本等等，都是有据可查的。
正是因为如此，电子商务企业会发现，今年自己获得订单的成本增加了，一是入口价格大幅上涨，门户的广告位涨了30%，导航网站涨了50%。再加上，新电商企业不断出现，用户有了更多选择，忠诚度也降低了。于是，网络品牌花高价好不容易导引来的流量是万万不可浪费的。
增加新品牌给了用户更多的选择，对于新用户，选择更多，意味着转化率也会相应提升。对于老用户，有了新的选择可能会增加其二次转化率。
也就是说，新增品牌成为老品牌流量转化的一个可能。新品牌最初不需要花更多的营销费用，只要共享老品牌流量就可以将销量做起来。这实际上是一个低成本的品牌运营方式。当时V 刚刚上线的时候，就是在凡客诚品的页面弹出一个窗口。钟恺欣介绍，直到现在，V 90%的流量来自凡客的用户。未来，在流量转化上，V 可能会深化到更细分的品类。比如，用户在凡客诚上购买POLO衫时，页面下方有一个“你还可以选择更多”的关联产品或者同类产品，这些推荐产品中就会有V 的产品。用户点击进入，就进入了V 页面。这样一来，凡客的某个产品页面也可能成为V 的子入口。
案例CASE
借势营销、分仓入仓都有不同玩法
V 攻略的分合游戏
在网络品牌企业中，凡客诚品是最为另类的一家。本来最初从男士衬衫切入，随后做成一个男装品牌，最后扩展到女装、家居、童装等各个领域。凡客似乎更像一个渠道品牌，类似线下的无印良品。
但凡客毕竟不是京东商城，也不是当当网，其品牌定位注定了品类扩张是有边界的，但用户的需求又是无边界的。按照一般逻辑，凡客应该做一个更高端的品牌，依然走品牌路线。而凡客却另辟路径，做了一个真正的渠道。如果凡客是一家品牌店，V 相当于在其旁边又开了家百货商场，前者只卖凡客的品牌商品，后者售卖各种品牌。前者盈利模式是产品差价，而后者是销售扣点。
凡客老板陈年看似不着边际的出招，其中有其内在逻辑。
借势
除了用户多元化的需求，传统品牌做电商的需求也被市场短期放量给激发出来。2009年开始，就有无数的传统企业扎进电子商务。但是，传统企业整个供应链体系以及内部管理体系都是围绕着传统渠道建立的。传统品牌试水电子商务，几乎没有成功案例。而彼时，除了在淘宝开店，传统品牌可选择的平台并不多，但品牌商的需求是现实存在的。
一些传统品牌找到凡客，希望借助凡客的平台进行销售。但是传统品牌也表现出自己的顾虑：凡客本身就是一个品牌，我的品牌和你的品牌混在一起，你如何向我证明你在运营的过程中真的是站在消费者的角度上，是公平透明的，而不是倾斜于自家品牌。当当网在开展联营时，也曾经遇到过这样的问题。
什么模式能既兼顾用户的需求，又可以借凡客的流量，同时还能打消品牌商的顾虑呢?V 渠道计划最终的成形负责人就是钟恺欣。刚接手V 时，她有的朋友甚至认为V 是个四不象。
但V 还是最大限度地借了凡客的势。在营销方面，最初V 很好地借用了凡客的流量和人气。钟恺欣介绍，最初由凡客带来的流量大约有90%，但现在已经低于50%。借势的同时，V 也可以寻找更适合自己的营销方式，比如在广告入口的选择上。有些位置凡客的转化率更高，有些位置可能V 的转化率更高。由于一个是渠道，一个是品牌，两者的定位不同，在广告位置的使用上就会更精确。
钟恺欣举了一个例子，有一个男性用户为主的网站，一直都有凡客的广告位。V 有一次联合阿迪达斯做一个4.5折的活动，放在这个广告位，结果转化率非常高。持续地研究广告入口，优化投放V 正是一个策略。V 的优势正是汇集了各种品牌，联合不同的品牌，就会精准寻找更适合的广告位。这样，原先凡客购买的铺天盖地广告位就会有更加优化的投放方案，也能总体提高转化率。
分合之道
品牌商扩容，最重要的是要把握好该分的分，该合的合。比如，物流是完全借用了凡客的物流配送，“对于物流，规模越大，成本越低，V 增加的订单刚好能摊薄物流成本。”
而该分开的内部会有不同的团队，以呼叫中心为例，呼叫中心负责人手下管着两个客服团队，一个凡客团队，一个是V 团队，采用的技术系统也是一样。但是，用户打电话进去，系统会自动将电话分拨给不同的客服团队。
对于仓储，一个反面案例给了钟恺欣一些启发：某“淘品牌”在多渠道拓展时进入麦考林，最初卖得也不错。可是年低促销时，麦考林爆仓了，仓库放不下，就没法让“淘品牌”入仓，于是该品牌不得不暂时放弃了麦考林。
一方面要保证所有的V 上的品牌都能入仓，另一方面也不能一开始就大规模投入。V 采取的方式是与凡客有分有合，比如在北京，由于V 订单量比较大，就有一个独立仓库。上海也即将建成独立仓，但是广州仓就是跟凡客共用。到年底凡客仓库会增加到12个，新增的仓，V 最初可以在里边划出一块。当订单量增加到一定程度，V 再独立建仓。这样基本不会出现爆仓的情况。
而爆仓往往也是由于短时间内突然激增的订单量所至。“我们把凡客跟V 的促销活动错开，这样一来，既不会出现爆仓，库房订单生产还可以相互借用人手。当凡客做活动时，人手不够，就把V 的人调过去;V 做活动时，也可以调用凡客的人手。”钟恺欣说。
入仓的逻辑
自己做品牌，发单给工厂，话语权掌握在凡客手里。但V 是渠道，在自己还不足够强大的时候，对品牌的号召力是有限的。最初，有用户就抱怨V 上的品牌太少了，SKU也很有限。选择有限的用户体验恰恰是缘于要提升用户体验。在电子商务里，实库是保证用户体验的一个基本准则，也就是说页面上与库房里的东西是一样的，用户下单就会有，并且会快速送达。因此，V 要求供应商产品必须入仓。
由于V 模式是联营模式，供应商的担忧也来了。货是品牌供应商的，但是要放在V 的仓库里。可衣服是季节性的产品，品牌商最担心的问题是，V 拿了自己的货过去，但最后没有消化掉，又还给自己。衣服一过季，其价值立刻大打折扣。品牌商在这方面有相当大的压力。因此可能出现这种情况：品牌商本来可能有2000个SKU，却只发500个给V 。结果是，V 的SKU数总是上不来。
于是，V 采取了一个折中的办法。比如某品牌一共是2000个SKU，V 通过销售累积出来的历史数据分析出，其中有500个SKU是最热销的，V 就把这些订单量下的大一些，并进入到V 仓库里。另外1500个SKU放在客户自己的仓库里，但是依然显示在自己的前台页面上。如果用户有人下单，V 将订单转给品牌商，每天两次下单，然后由凡客的物流上门取货，再发给用户。
钟恺欣希望努力的方向是将V 的库存系统直接对接到品牌供应商的系统上，这样就可能实现更柔性化的库存管理，但现在看来，这还需要一个过程。
