英国最大的连锁零售企业之一TESCO在来到中国五年后突然变得“出名”起来，这不仅源于它疯一般的集中开店速度，同时它在中国首屈一指的“节能店”也不断抢夺人们眼球。TESCO中国市场的独门拳法是什么？走近TESCO，《超市周刊》记者在位于北京朝阳区的大成国际中心，专访了TESCO中国区副总裁庄南滨先生，他为我们解开了TESCO中国发展之谜。  
　　低价 用成本控制取势 

　　《超市周刊》：与其他外资或内资超市相比，TESCO的促销有什么不同？  

　　庄南滨：我们主要侧重于常年保持大范围的低价民生商品。“低价”是保证商品不会超过周围竞争对手的价格，每个星期经过第三方做价格市场调查，我们会根据消费者的反映不断调整价格，同时不定时作特定商品的“促销”，这两种手段结合起来使用。我们全年低价的商品有3500种，涵盖商品的不同品类。 

　　我们认为真正能够对消费者做出实质性的帮助的，是以常年的稳定的低价，让顾客走到店里，就能知道买这个东西的价格不吃亏，比如在方圆3公里内我们的商品价格肯定是最低，什么时候消费者来购买都一样。 

　　如何在一种商品跟另一种商品的价格之间进行综合性的考虑，在总的销售上找到平衡，使得销售量和利润得到照顾，不会顾此失彼，其实是一个非常系统化的做法。降价的最终目的是方便消费者，达到双赢，而不是赔钱吆喝。达到双赢的平衡点，需要做好多好多幕后的工作，其中一点是要有一个非常好的信息系统，采集信息，分析信息，且信息要全面。为什么降这个商品的价格，不降那个商品的价格，这个商品的价格降多少，持续多长时间，都有讲究，后面都有信息的分析比较。 

　　我们注重且专注在这方面，花很大气力，用第三方作市场调查，即中国最大的顾客研究数据库——Dunnhumby Shop。这家在英国的市场消费行为的调查公司，由我们控股。他们通过收集会员卡、消费者的消费行为这方面的信息，专门对此进行分析。 

　　《超市周刊》：那么TESCO如何做到平衡低价与利润间的关系？ 

　　庄南滨：公司肯定要追求利润。如果一味低价，公司亏本了，生意做不下去，消费者就得不到持久的好处，所以我们还是要有利润。如何有利润？一，我们要想法设法降低我们的运营成本。降低我们的运营成本，就是优化内部管理、内部程序。在公司运营模式上，不断形成集中供货、集中配送。一个店群有一个配送中心，尤其是生鲜要有配送中心，通过自己的配送中心把商品、农产品、食品等直接配送。二，想方设法使供应商降低我们的采购成本，降低他们商品的进货价格。我们自己不断降低运营成本，并希望供应商也做同样的事，要更有针对性地生产他们的产品，生产的产品要有顾客需要的，顾客愿意买的。在什么价位上顾客愿意买什么东西，这就要研究消费者行为。如果供应商对消费者对他们产品的反映很清楚，他们就会调整生产、价格、成本，以适应消费者对他们产品的反映。 

　　市调 拿科学数据说话 

　　《超市周刊》：通过Dunnhumby，供货商能够拿到消费者对他们产品的反映？ 

　　庄南滨：我们2月25日刚宣布，把消费者信息库给供应商公开，大小供应商都可以来查看消费者对其产品的反映。这对他们来说是很大的帮助。比如，你生产某种简单食品——方便面，你是处于竞争的环境下，有你的牌子，有别人的牌子。你最希望知道的是什么？最希望知道消费者对方便面的反映怎么样，他到底怎么买，在什么价格上买得最多，在哪个时段买得最多，节假日方便面卖得怎么样。有了这些信息后，等于对顾客的了解大大加深。所以我们把信息提供给供应商，希望他们拿到信息后，对自己的生产、配送、定价进行调整，能够与我们一起合作，来保持商品的价美物廉。所以说要通过各种各样的方式做很多作业、自己下很大功夫，真正保证低价，让消费者得到好处与实惠。 

　　这个数据提供有一定收费。一个零售商公开调查数据给供应商，这在中国大陆是第一次。在宣布前，百事、强生等公司跟我们进行很密切的接洽，表达强烈的意愿要合作，已经在跟我们签合同的过程中。 

　　扩张 以“店群”模式推进 

　　《超市周刊》：金融风暴以来，作为英国零售商，与其他倒闭零售商相比，TESCO为什么业绩还不错？至少三季度业绩不错。 

　　庄南滨：一，我们所处的行业是比较幸运的，因为跟消费者每天要消耗的商品相关，比如每天要吃要用，我们在消费者非常需要的大众化的市场里。与英国其他零售商比，我们的业态稍微不一样。我们偏民生，主要做大众化的商品，顾客从收入一个月几百元到一个月几万元的人，都要享受市场提供的商品，其他零售商日子难过，是出于其他方面的因素。二，我们公司的管理、财务、发展非常稳健，尤其管理非常规范高效，面临的情况没有大起大落。三，从英国成熟的市场来讲，我们的信誉度非常高，他愿意到我们商场里买东西。顾客对我们的信任感比较强。 

　　《超市周刊》：为什么TESCO在北京只有2家店，选址有何特殊之处？ 

　　庄南滨：北京选址竞争性比较强，但是我希望今年你可以听到TESCO在北京能开另外几家门店的消息。主要业态是大卖场。上海有6家便利店，现在都在试验阶段。我们在中国起步比较晚。 

　　《超市周刊》：在金融危机的大背景下，更多的企业搁置扩张计划，而TESCO为何选择逆市加速扩张？ 

　　庄南滨：亚洲是重要的市场，中国是最重要的市场。我们中国的未来发展既务实又宏伟。去年下半年以来开店速度比较快，因为开店时间都赶在这半年。我们讲究以店群形式经营，有集中配送的功能。这要求门店与门店之间距离不能拉得太远。 

　　我们希望开店是要赚钱，开一个店，要找到好地方，要开好。超市要赚钱包括很多方面的因素，包括店群、配送。中国从超市数量和人口密度看，还有很大的发展空间，不仅是密度上，还有从超市发展水平上。中国城镇化的速度在不断提高，人口聚集就要有现代化的服务业的需求，零售业需求是必不可少的一部分。 

　　节能 让环保吸引眼球 

　　《超市周刊》：大家注意到TESCO最近的新店都是节能店，能简单聊一下节能的背后的故事吗？比如TESCO乐购的节能店运行后，同比节省多少？ 

　　庄南滨：全球气候变暖，我们非常关注。从总公司层面上讲，订立了高的节能要求，到2020年全球在节能能耗要比在2000年降低50%。在英国我们原计划2010年能耗降低50%，但去年就达到降低50%。现在我们在全球推进节能店，同时在英国本土进行不同的尝试。例如投资2500万英镑和曼彻斯特大学成立了一所可持续性消费研究所，来研究在零售业方面如何节能，减少碳排放，减少垃圾、废弃物对环境的污染；提高消费者对节能环境的意识，帮助他们采取节能环保措施。在英国我们提出在商品上打上碳足迹的标签，注明污染的程度，过程中排放多少二氧化碳到大气里，让消费者有选择。碳排放高的商品，消费者就不愿意买，买了等于鼓励你污染。 

　　在英国曼彻斯特开的未来绿色超市里我看了两个数据，第一个是跟同样业态超市比节能70%，第二个是能源消耗支出节省48%。这个店有示范性，里面有很多具体做法，以后要推广到全英甚至全球。在中国，采取措施使得新门店做到节能比老门店节省25%。我们的计划是在五年内做到每万元人民币能耗节省25%。 

　　地产 将中国战略夯实 

　　《超市周刊》：据了解，贵司已在厦门花巨资购下土地尝试在中国自建购物中心，请问是出于什么样的考虑？ TESCO在商业运作管理上，考虑做物业管理吗？ 

　　庄南滨：这个不便多说。但是通过商业地产，在中国进入商业地产投资，建购物中心，同时在购物中心建我们自己超市，这也是我们在中国的战略手段之一。TESCO乐购从选址、开店，到具体运作，都是自己在管理。我们所有的经营全部由TESCO管理，用TESCO的品牌。 

　　《超市周刊》：也就是说投资业务都是TESCO自己在做？ 

　　庄南滨：关于投资今天不作评论。电子调研等方面完全是TESCO独立运营运作，整个公司都是TESCO在独立管理运作。 

　　《超市周刊》：乐购在华主要是自己开店，不会考虑收购吗？ 

　　庄南滨：不作评论。 

　　庄南滨简介 

　　北京外交学院毕业。2007年1月，正式加入TESCO中国公司，现任TESCO中国公司董事、公司事务与政府关系副总裁。此前，他于1988年8月就职于北京外交学院。1993年10月到2002年11月，担任AT&T中国国际公共事务副总裁。2002年11月到2007年1月，出任诺基亚中国企业资讯总监。