生意场上没有永远的赢家与输家,尤其是在环境发生巨大变化的时候。2004年12月11日,这个中国承诺的全面开放零售业的日子,更是为未来提供了更多无法预测的可能性。中国本土零售业现阶段正在经历欲火重生、凤凰涅?的考验。 

　　对话强者,为尚处于成长中的本土零售企业提供一个零距离的学习机会。这就是我们选择沃尔玛作为本期嘉宾的动因。
　　
　　并购好又多
　　
　　记者:2月27日,沃尔玛收购了好又多35%股份,有人猜测,沃尔玛此举是为了应对家乐福的竞争?
　　
　　尹劲松(以下简称“尹”):沃尔玛现在并没有对好又多进行完全控股,因为控股的话股权必须达到50%以上,沃尔玛现在只能说是持股35%。我从招商局得到消息,国家对于收购是有一定要求的,而控股就需要双方沟通和协商,在双方都认为时机成熟了以后就可以进行,要求相对要低些。

　　目前,沃尔玛与好又多只是一种合作的关系,双方保留各自的品牌、各自的经营,只是沃尔玛的原行政总裁孟广明已经调到了好又多负责营运,预计两年后,沃尔玛与好又多的关系会发展到一个新的态势。
　　
　　降价与赢利
　　
　　记者:在世界500强企业中,多数都是经历了100年以上的经营才走到了今天。但沃尔玛的“年龄”还未过半百就有今天的地位,靠的是什么?
　　
　　尹:不了解沃尔玛的人会认为他的成功是一个奇迹,但当你去深入了解后,你会发现成功并不是来源于奇迹。沃尔玛的成功归结于先进的管理经验和在成长过程中不断总结出来的经营方式。到去年为止,沃尔玛全球的销售额达到3500亿美金。如果按照世界所有国家的GDP来排序,沃尔玛排在22位,甚至超过阿根廷全年国民生产总值。

　　2003年、2004年沃尔玛都是世界500强的企业领军人物。2005年、2006年因为美孚石油涨价,沃尔玛下滑到第二。所以,业内有一句话,“沃尔玛成为世界500强头把交椅是靠降价降上去的,而美孚石油是靠涨价涨上去的”。
　　
　　记者:从逻辑上来看降价和赢利似乎是矛盾的!
　　
　　尹:零售行业是一个门槛很低的行业,也是一个竞争非常激烈的行业,更是一个薄利的行业。沃尔玛制胜的关键就在于成本的压缩上做得非常好。

　　零售行业中物流、采购的成本是决定产品成本的关键,只有在降低运输、采购销售等环节成本的前提下,才能给顾客实惠。沃尔玛拥有一些高科技硬件设备,比如司有自己的商业卫星、自己的物流体系。这些硬件设备为沃尔玛大大节约了物流采购方面的成本开支。在做到节约开支的同时,沃尔玛也努力降低自身的销售产品成本,产品价格也随之降低,降价成为了公司沃尔玛的关键之一。
　　
　　零供关系
　　
　　记者:沃尔玛一直以低价著称,在降低采购成本的同时,供应商会不会因为利润太低而不进沃尔玛呢?
　　
　　尹:超市通过低廉的产品价格争夺到市场份额,在占有份额的前提下,才有市场。

　　从这方面来说,其实是构建一个双赢的局面。供应商依托超市销售其产品,超市必须通过某种途径来吸引销售者。我们压低成本价格,并不表示不给供应商利润,而如果以很高的价格进行售卖,没有市场的话,对供应商也是一种损害,因为供应商货品的积压同样是一种损失。沃尔玛也不仅仅是只要求供应商单方面地配合降价。我们对供应商不收取“进场费”,目的就是为供应商降低门槛和减少他们的销售成本。
　　
　　记者:在采购部分,沃尔玛的外来产品和本地产品的格局是怎样的?
　　
　　尹:沃尔玛的发展方向是逐步加大对本地产品的采购力度,扶持当地的产品和产业。就成都本地而言,虽然具体数据还没出来,但前不久从采购方面获得的消息,食品方面的采购比例绝对已经超过了50%。对于本地供应商,沃尔玛的大门是敞开的,只要你的商品有竞争力、产品质量有保障、能赢得顾客青睐,就能成为沃尔玛的“架上客”。
　　
　　记者:超市销售的产品的质量,是消费者衡量一个超市好坏的主要标准。沃尔玛如何把好质量关?
　　
　　尹:把好产品质量关,一直是沃尔玛首要任务之一。沃尔玛有专门对产品考察的队伍,他们会对供应商产品进行跟踪考察。产品必须达到公司的相关标准才能上柜,在这些标准中,包括国家标准和国际标准。比如食品安全方面,沃尔玛要对各个环节进行考察,如果该产品无法达到相关标准,沃尔玛会提出一些整改的要求,使它们能符合标准。只有达到以上标准沃尔玛才能和它产生一种合作关系。从另一个方面来说,沃尔玛可以帮助供应商改善一些经营方面所存在的问题,使得供应商自身得到提高。

　　有些人认为沃尔玛很苛刻,事实的确如此。沃尔玛作为一家全球化大公司,他有责任对消费者负责。现在食品安全方面的问题暴露得很多,食品安全问题关系到老百姓日常生活,同时也关系到公司形象。沃尔玛之所以立于不败之地,正是来源于高度的社会责任感。如果你的食品安全都谈不上,那么你是没办法立足于这个市场的。沃尔玛要求供应商必须要有营业执照、卫生许可证,以及QS认证等。这些都是进入沃尔玛所需的“敲门砖”。
　　
　　记者:目前,许多超市面临着严重的产品、价格同质化竞争,其中最为明显的就是产品方面。沃尔玛怎样看待这个问题?
　　
　　尹:不管同质化还是差异化,最终的目标都是顾客,顾客能不能接受你才是至关重要的。拿“徽记”打比方,如果说3个成都人里有一个人吃“徽记”的瓜子,那说明它是畅销的,这个就是普遍市场认可。实际上我们也在保留自己的特色,在很多方面沃尔玛是在学习,也是在融合当地的市场,我们都在参照竞争对手做法,在相互的借鉴、互相学习。同时,沃尔玛也在同质化中寻找差异化,由于一些特定的原因使得超市在竞争中必然出现同质化竞争。虽然大家会有相同之处,但也不能代表完全一样,得有自己的特色。目前,有些超市给顾客的感觉是商品摆得密密麻麻,而沃尔玛却注意为顾客营造一种宽松的购物环境。沃尔玛的卖场通道都是很宽敞的,层高也是符合人体工程学设计,感觉很明亮,货物摆放也是很有序的。
　　
　　超市发展
　　
　　记者:从超市发展来看,外资的进入会否打破原有的市场格局?
　　
　　尹:国内的连锁企业这几年的成长是很快的,而且诞生了一批非常有实力的企业,比如国美。而我们需要承认,外来企业对本地的企业是有影响的,但这个影响不是想象得那么大。国内有些企业有点妄自菲薄,觉得外资一来国内这些超市就没有生存的余地了。当然,我认为形成优胜劣汰的局面是必然的,但是国内许多企业借鉴了国外许多先进的技术和管理,诞生了一批足以和外资进行竞争的企业,所以,现在外资企业所占的比例还是非常有限的,不是人们想象的那么可怕。成都作为西部地区的一个标志性制高点,已经成为了商家必争之地,尤其是外资。从这个方面来看,成都本土零售企业受到外资的挤压相对来说要大一点。所以,互惠、红旗这些本地零售企业应该走出去,做大做强。竞争必然导致优胜劣汰,这就是市场的游戏法则。
　　
　　记者:就超市定位来讲,红旗、互惠定位于社区超市,他们能否在沃尔玛和家乐福这样大超市的攻势下生存、发展?
　　
　　尹:零售行业是一个门槛很低的行业,无论是外资还是内资,任何一两家零售企业都不可能垄断市场。红旗、互惠将自己定位于社区超市就是一种差异化竞争的方式。沃尔玛的进入不带有攻击性,各家应该结合自身情况,在自己的领域进行错位竞争同样可以发展,而且大家也不会发生冲突。波音公司在生产中坚持自己掌握核心技术,然后将部分零件进行全球采购。这样造出来的飞机不仅可以集各家之长,而且价格也比自己生产更便宜,同时也为其它飞机生产企业提供了市场分额,做到了家家有饭吃。这种方式正是企业国际化发展的一个趋势。
　　
　　商业口岸
　　
　　记者:对零售企业而言,口岸起到了至关重要的作用。相对而言,沃尔玛进入中国市场的时间比较晚,一些好的口岸已经名花有主。沃尔玛如何应对?
　　
　　尹:口岸好坏有严格的判定标准。不能说一个地方人多就是好口岸,也不能说一个地方有很多家同类超市就是坏口岸。竞争有时候会起到一个促进的作用,就像商家们都把店开在一个区域,一起经营就会形成一个商圈,而商圈会带动周围的人气,以市带商。每个超市有自己的特色,集中在一个区域对消费者来说有更多的选择机会。虽然沃尔玛的店都在二环路以外,位置不被大家太看好,但这是沃尔玛经过了深思熟虑作出的选择。

　　就目前来看,一环路以内的超市已经基本上饱和了,比较成熟的口岸越来越少,资源比较稀缺了,作为后来者,沃尔玛失去了这个优势。所以,沃尔玛选择在二环路上开店,是从长远的发展来看的。沃尔玛需要培养的是新兴的有潜力的顾客群,这对于企业可持续发展是非常重要的。就拿交大店来讲,在九里堤附近,已经逐步形成了一个商圈,附近有互惠、人人乐、一处莲花、摩尔百盛,而SM广场那边现在看比较荒芜,但现在新开发的都是高档社区,从这个角度而言,以后的发展潜力会很大。

　　(市场与消费报 记者高杨曦苏勇实习生冯琳)