国有商企改革一直都是人们关注的焦点。2003年4月，上海百联、一个销售规模近千亿元的“商业航母”的重组实施，不仅让业界见识了上海市政府对原几大商业集团的绝对控制力以及一统的决心，更是掀起了一股重组的风潮。
如果说2002年初，在原北京市商委的大力撮合下、由北京市13家商业零售企业共同组建的首联集团由于时间在前姑且不说的话，那么，2004年4月，首旅集团、全聚德集团、新燕莎控股公司等北京三家重量型国企合并重组后的新首旅集团的正式浮出水面，还有重庆商社集团、商务集团的组建等等，无一不受百联模式的影响。尤其是重组构思近9年、武汉商联集团最近的横空出世，更是将此股重组浪潮掀向了致高点。
重组、重组、还是重组，重组仿佛都成了国有商企改革的代名词。尤其是每一例重组的启动和完成，又无不打上了深深的行政烙印，更是令人费解。国有商企改革为什么会面临如此尴尬，其最终归宿又在何方？
重组绝非改革全部
在今年“两会”期间，记者有幸采访到了全国政协委员、原商务部副部长张志刚。在谈及这一现象时，张志刚委员非常肯定地说，“资产重组绝非国有商业企业改革的全部”。
张志刚表示，我国国有企业改革从一开始就遵循“三改一加强”的方针，国有商业企业自然也不例外。只是改革到今天，改制和重组以其完全不同的性质，形成了中国国企转轨改革过程中最为重要的两个阶段，都无法逾越。由于是企业制度的改革，改制相对隐性；而重组涉及到资产的组合、职工的裁减等等，动不动就是几十亿元甚至上百亿元，自然会冲击很多人的眼球，当然也包括媒体，所以才会造成这一“假象”。
“事实上，在前些年，以珠海为代表的很多地方的国有商业资本，由于国有商业企业经营效益普遍低下，在当地政府通过公开竞标的情况已经全面退出了流通领域。”张志刚告诉记者。
日前，国务院国资委在其发布《2006年规划发展工作回顾及2007年重点工作思路》（简称《规划思路》）中，明确提到四大行业国企重组成为今年重点工作思路，其中就包括商贸流通行业。这一文件似乎从政策层面也肯定了重组的惟一合理性，但殊不知它的出台也是建立在国企改制的基础上的。
国资委主任李荣融年初在国资委学习贯彻十六届六中全会精神培训班上表示，“国有企业改革已经进入攻坚的关键时期，一些比较容易解决的问题已经得到解决，地方国有企业的改制面已经达到80%至90%，中央企业的改革重组已经成为当前国有企业改革的关键环节”。
当然，据国务院发展研究中心企业研究所对国有企业改制与重组进行了一次大规模的问卷调查显示，很多地方政府的许多政策性破产重组的目的仅在于破掉原来的债务，削减部分职工，在体制上、产权上，仍然保持了原先的国有体制。因此，在许多情形下，只要企业能够通过重组继续生存下去，政府就会持续地推动重组的发生。这种方式可以说是对产权改制的一种替代，是政府试图在原体制范围内解决企业生存和发展的一种变革方式。
相反，对于改制，通常是政府按照其部门利益的最大化进行选择的结果，不到山穷水尽、无可奈何的地步，政府不会轻易放弃其控制权。一个事实是，改制现实中通行的往往是“丑女先嫁”的规则，分析的证据基本否定了“靓女先嫁”的假设。
张志刚认为，这些都是当前国企改革需要深化解决的症结和今后应该吸取的教训。重组后如果没有进行有效的改制，那么累积到一定阶段，还会出现新的重组，国家还会为此付出巨额代价。
对于当前各地纷纷重组“商业航母”的做法，张志刚表示，虽不能说是最好的资源优化方式，但在当前条件下，也不失为一种选择。对此，中国人民大学商学院副教授黄江明也表示赞同，但他希望在重组过程之中或是完成之后，尽量少些行政强制色彩。
行政捏合更是拦路虎
众所周知，在目前各地纷纷组建的“商业航母”中，百联应是模板。这就注定了各“航母”在重组之初乃至之后，都难免会打上了深深的政府烙印，致使以后的命运也不得不“为政府是瞻”。
作为百联模式代表的百联集团，虽然目前来判断它的成败好像还为时过早，但也有很多不和谐的因素存在。首当其冲的就是他的人事频繁变动问题。自从华洲离开华联后，仿佛拉开了百联高层人士动荡的序幕，张新生、王宗南也纷纷调任。随后，百联集团对购物中心的发展策略调整为“立足上海，发展上海郊区，延伸长三角”，而在2004年，它曾确立在全国极速扩张的战略，希望快速占据有利地点，形成网络优势。再看看它的经营状况，不仅曾经位居国内超市第一把交椅的联华，最近难言辉煌，而且其兄弟品牌华联超市，在2006年8月关闭北京20多家连锁店后也正式完成退市，其上市公司的“壳资源”由新华传媒收购。“一个曾经响当当的全国连锁品牌在股市中消失了。”上海商学院教授、上海连锁经营研究所所长顾国建不无遗憾地说。
今年年初，百联集团在其召开的2007年度工作会议上宣布：集团2006年完成经营规模1482.33亿元，同比上年度增长6.96％；年末既存网点数7180家，同比增加13.2％。而2005年，这两项指标的增长速度分别为7.2％和15.4％，2004年则为22.5％和25.1％。
更值得注意的是，百联集团的效益也不尽如人意。根据“2006中国企业500强”的公开数据显示，2005年，拥有1386亿元营业收入的百联集团，仅实现3354万元的利润。
凡此种种，无不显示出上海市政府对于百联的绝对控制力。但也恰好就是这绝对控制力，成了百联发展的拦路虎，导致了百联的“减速”。纵观各地商业企业重组整合的进程，又何尝不都是如此。
黄江明认为，尽管单纯从产权上讲，作为国企资产的所有者国资委，他们通过整合的方式来调剂资产于法于理无可厚非。但关键在于政府在组建时介入其中，在组建后要置身事外，将竞争主体真正还原于市场，严格按照市场规律进行运作。黄江明说，像华润重组苏果就是最好的例子，只可惜没有地方效仿。
积极推进“三跨”步伐
反观目前的“百联”们，它们貌似形成了庞大规模，但事实上还仅仅只是局限在本行业、本地区乃至同一所有制的范围内，这样一来，要想真正做强国内流通企业，使之具有较强的国际竞争力还有一定距离。
著名零售业专家、中国人民大学商学院黄国雄教授认为，流通企业改革已经进入了以推进股份制为内涵，发展连锁为主要形式的流通业大调整、大组合的新时期。要想使重组成就国有商业企业发展的“大气候”，必须要转换新概念：第一，产权结构的置换，这应该是国有商业企业产权改革的重点。形成以股份制为主导，民营为基础，合资和外资为补充的模式。第二，机制的置换，不是一般的重组，而是应该按照市场化模式作为运行机制的目标体系。第三，身份的置换，通过职工持股这一企业制度的创新实现职工由虚拟主人转变为真正的主人，按照现代企业制度进行流通产业的运行，这一点尤为重要。
对此，全国人大代表、武汉中百集团董事长汪爱群深有感触。汪爱群说，由于以前的改制不彻底，导致公司目前还有一批没有转换“身份”的职工，他们现在形成了公司的一大历史包袱，同时也不利于公司现代治理结构的进一步完善。
至于怎样才能将重组效益最大化，黄江明认为，重组的视野应该更开阔些。国务院在2005年出台的《国务院关于促进流通业发展的若干意见》中也指出，对资不抵债、长期亏损的国有流通企业依法实施租赁、出售、重组和破产；支持企业跨行业、跨地区、跨所有制的资产重组。所以，国有商企重组应该走出去、积极拓展商业相关领域尤其是效益较好的新鲜领域、吸收不同所有制资本尤其是民营资本的介入。
国家发改委宏观经济研究院王晓红博士也甚为赞同。王博士表示，充分利用外资改造国有流通企业也是个趋势。要想真正实现国有资本在商业企业中有进有退的战略性重组，单纯提抵御外资不能解决问题，更重要的是如何有效地利用外资重组和改造国有流通企业。
（中国商报 王立勇）
