每个企业都有自己的生意经，永辉也不例外。永辉的生意经可归纳为以生鲜为核心的农改超模式以及以“扩、分、截、堵”为扩张策略的战略布局。
永辉的战略选择，跟当时的市场环境是分不开的。永辉集团创建于1998年，而1998年前后，正是福州零售业风云动荡的时期。在这之前，包括永辉超市前身古乐微利超市在内的福州本土零售企业过着与世无争的日子。然而1999年，沃尔玛、麦德龙等国际零售巨头进入福州“搅局”，形势才显得日益复杂起来，一时间大卖场盛行，占据了福州主要的商业区。
面对强势的对手，只有避其锋芒，抢占市场空白点，才是致胜之道。于是永辉便确定了以生鲜为突破点，发展农副产品，做好社区卖场，并把“东扩南移西拓”的思路作为区域发展的战略。“一招鲜，吃遍天”这句话形容永辉超市，是再恰当不过的。这个“鲜”，自然是生鲜，永辉把生鲜经营作为特色和核心竞争力，成就了一段“农改超”、引领风骚的商业佳话。但永辉的生鲜经营策略却不止一招，而是一系列组合拳打造出一片“新鲜”的天地。
以生鲜为核心
在生鲜经营过程中，永辉通过一系列经营策略来不断提升自己的核心竞争力。
标准化经营：对所有的“农改超”网点都按照永辉超市装修标准建设，配备良好的设备设施，统一企业VI，彻底改变过去生鲜经营场所“农贸市场”的潮湿、脏乱现象，为消费者营造个宽敞、舒适、轻松的购物环境。
标准化经营有两个好处：一个是使超市的操作变得简单，便于复制，从而降低了开店和运营的成本；二是还有一个好处就是统一的VI和视觉效果强化了永辉超市在消费者心中的定位。
“民生超市，百姓永辉”是永辉超市自己的定位。它旨在告诉大家，永辉超市是服务于民的。永辉超市的每一个店都在醒目的位置不厌其烦地向消费者强化这个理念，时间长了，会潜移默化在消费者心中树立良好的形象，从而增强了消费者的忠诚度。
差异化经营生存：永辉超市开辟50～60％的生鲜食品售卖区，摒除传统的摊位分租做法，由超市统一经营：。划分蔬菜区、水果区、活鲜区、贝类区、冰鲜区、家禽区、肉类区、干货区、熟食品区等销售区域，另40～50％为日用百货、食品和服装鞋帽售卖区，这些区域有机地结合在一起。并通过合理的购物路线，形成“一站式”购物。
对比永辉超市早期的黎明店和后期的永辉生活超市，便可以发现，永辉是在通过不断创新来实现差异化经营的。永辉黎明店开业有五年多了，里面的布局和设施显得“传统”一点。而去年刚刚成立的永辉生活超市则显得较为“时尚”，也有了更加丰富的休闲功能。这就说明：消费者的需求不断变化，永辉超市也在不断改进。
建立食品安全体系：永辉做好对肉品、水产品、蔬菜、水果和大米等食品的管控，配备检测室和中级检测仪器以及专业检测人员多名，完善食品安全快速检测体系。肉品上市“三单”齐全，即定点屠宰场出仓单，检疫单，批发行调拨单制度；购置了蔬菜农药检测仪器和设备；水产品类配备福尔马林检测仪器和设备；每日凌晨在商品进店前全面检测，为广大市民购买“餐桌食品”把关，检测合格才能上台面销售。
永辉超市每一家店都设有“食品检验间”。它是一个3-~4平米大小的独立小间，里面有一些化学试剂来检验蔬菜水果是否农药超标。在超市生鲜区醒目的位置设有告示牌，告诉大家如何鉴定蔬菜水果中农药是否超标。
自由挑选与损耗控制好的挑坏，硬的挑软，1斤苹果只卖出9两，顾客挑选造成大量损耗，是超市经营者都必须面对的头疼问题。
然而，永辉超市对付这些问题却有三计妙招：一是所有的水果都只码一层，而不像其他超市堆成小山一样供顾客挑选；二是只要有一点瑕疵的商品，立马挑出来变价处理；三是把水果有损坏的地方都削一刀，做上记号。三招都不是什么绝世武功，也没有额外增加开支，却实实在在将永辉的挑选损害降到了最低。因为永辉知道：不管你码多少水果，不管你水果的规格多么地统一，顾客总是要挑的，你码成小山一样顾客从山顶翻到山底，与其这样还不如所有的水果就码一层，反正顾客是不到黄河心不死，不见底层不罢休；水果有了一点伤，不拣出来可能会越坏越多，与其让他混在好水果里，影响整体形象，还不如及时把它挑出来，及早变价处理，到完全坏掉时变价都没人要了；水果的瑕疵是逃不过精明的顾客的，把坏的地方做上记号反倒能让顾客感受到商家的诚实，何乐而不为呢。正是在深入把握顾客的心理基础上的三招，永辉可以让顾客尽情得挑。
讲究政治经济学
在中国做企业，要讲究与政府做好沟通，企业的市场行为要配合政府的政策动向，张轩松形象地称之为“企业的政治经济学”。想政府所想，配合政府做事，把自己的战略同政府的计划结合起来，这就是永辉的政治经济学。永辉结合国家的“农改超”政策，创办生鲜超市，在政府政策支持下，通过自己的努力取得了成功。2000年，永辉又积极响应政府“杜绝餐桌污染，改善社区生活”的号召，通过提升消费者的购物质量，得到了老百姓的普遍认可。同时，永辉又积极投身公益事业。
“善待”供应商
永辉实行无账期的特殊结款方式，建立了供销双方的信任，获得优惠供价的商品，使其具备了与国际卖场同等采购的竞争力。压价、账期长和进场费一直是令供货商很头疼的问题。而永辉却真正做到了不收通道费用和账期短。作为回报，永辉也收获了信任，供货商都愿意把最好的商品提供给永辉，因为可以很快结账，资金不会积压。供销双方良性互动的同时，永辉的供应链得以巩固，竞争力得到了提升。
成长的秘密
在选择生鲜作为经营特色后，永辉超市是如何一步步成长起来的？八年时间从白手起家到销售额达35亿元的零售企业，走过的又是一条什么样的发展之路？永辉成长的秘密在哪里？其中，最让人关注的有两点：一是永辉的前向一体化战略，即向上游的供应环节拓展，通过资源的整合，降低成本，保证品质，同时形成核心竞争力；二是区域发展战略，即“扩、分、截、堵”扩张策略，不断强化自己在区域市场上的竞争优势。
适度超前：“农改超”模式能否取得成功，取决于企业的销售收入和投入关系，即要投入少、销售大，企业才有可能在薄利状态下获得发展。因此，公司在项目投入上，采取各种措施降低成本，如在店面形象设计和装修上，按照目前各种业态的国际流行趋势，结合现实情况，做3-5年的超前规划。同时，大力推行精细化管理，提高利润率，让各店能够在最短时间内收回投资，之后再根据百姓消费指数和业态发展情况，分阶段、分步骤进行翻修和业态升级。
向上整合供应链
为了取得利益的最大化，永辉不断向上游延伸，尽量缩短供应链。在这个过程中，其现代化的物流体系是整个供应链得以实现的基础。永辉集团现已建成辐射福州地区的物流配送中心，辐射范围300公里，既对所在区域自有门店进行配送，又面向县乡的个体经营户、加盟店提供商品批发，为发展永辉便民体系提供支持。同时与本地著名的农产品、食品工业企业实行对接，建立商品供应链。
从长三角到珠三角直至黑龙江、山东、云南，永辉共建了10个农产品采购基地，70％%的生鲜食品都由生产基地直接供货，减少中间环节，实现商品直销，确保商品的安全优质和价格低廉。通过建设现代食品工业园和无尘化食品加工厂，生产技术含量高、附加值高和优质安全的农副产品和食品。绝大部分产品（如豆腐、线面、腐竹、糕点等）进入永辉超市销售，少部分通过永辉物流配送中心供给其它销售市场，改变了传统知名食品作坊式的生产方式，提高了这些与百姓生活息息相关食品的质量和安全：既继承了传统知名食品的生产技术和工艺，提高了这些食品的附加值，又实现了集团培植利润新增长点的计划。
目前，永辉集团已经形成以零售业为龙头，以现代化物流为支撑，以食品工业和现代化农业为两翼的产销一条龙。永辉通过连锁形成规模化，从而进一步形成区域流通一体化；通过产、加、销一体化带动农业产业化。一是发展连锁经营，实现规模效益。通过连锁经营取得规模效益，是超市发展制胜的重要秘诀。因此，要通过不断整合，最终形成区域最大的连锁企业，真正实现统一采购、统一配送、统一管理、统一核算。通过规模经营降低经营成本，坚持微利原则，向顾客提供低格、高质量的商品，做到价低、货全、便民，从而赢得最广大的消费群，实现可持续发展。二是加快发展生鲜农副产品配送中心。统一配送是统购分销、降低经营成本的重要手段，是提高生鲜农副产品安全卫生质量和拓宽销售渠道的有效途径。加快建立和发展生鲜农副产品加工、包装、存贮、运输于一体的与生鲜超市相配套的统一配送系统，保证生鲜商品的新鲜度和质量，降低损失率，把经营成本降到最低程度，使生鲜超市所经营的生鲜农副产品真正做到“价廉物美”，提高竞争能力。三是增强品牌意识，提高市场竞争力。零售业的发展是从一般品牌开始，但在形成规模效应后，自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。因此，要突破传统的零售业经营模式，改变由原来的单一零售向“产、加、销”一体化转变，向生产领域渗透，与生产企业合作，定牌生产与居民生活相关的热销生鲜食品。这样既有利于降低成本，又有利于创造出自己的品牌，形成品牌效应，提高市场竞争力。
覆盖区域市场
1999年到2002年是福州零售业呼吁“狼来了”的时候，由于外资零售企业的入侵，好多本土零售企业显得茫然而无所适从。一部分企业采取“跟风”的态度，照搬沃尔玛模式，结果被拖垮。也有的企业采取了冷静的观望，找出对方的弱点，从而进行差异化竞争。永辉就是这样的企业，并没有随波逐流，投资大卖场，而是剑走偏锋，从社区超市入手，巧妙地避开了对方的攻势。在战略布局上，永辉超市采取的是“扩、分、截、堵”扩张策略，分别以主力店仓储超市（A类店）、辅助店生鲜超市（B类店）、社区便民店（C类店）等，完成近乎独占性的网点布局。
1.扩：公司在区域发展上采取的强势策略。在具备开设大型卖场潜力的城市区域，公司总体上按照一个主力店带二个辅助店的指导思路进行网点布局。主力店目标是确保企业的销售收入和获利空间，商圈半径为2000米，辐射范围3.5公里；辅助店是主力店的配套和完善，主要目标是兼顾主力店辐射不到和部分需要提供便捷服务的目标顾客，同时防止竞争对手寻找网点的软肋进行布局。对于新拓展的区域，如重庆市，选择能尽快提升商业知名度的网点优先进行布局，永辉在重庆市的第一家门店就设在家乐福的对面，六大重磅商业集团云集的地方。目前又在重庆的易初莲花附近和未来消费增长点加州地区进行布局设店，精准的选点、强势的营销，迅速在当地引起极大反响，品牌效应快速得到提升。
2.分、截、堵：公司在拓展市场上采取的瓦解策略。在商业网点布局密集、竞争激烈的地区，一般在社区或居住人口比较密集的地区，布点设立辅助店（B类店）、和社区便民店（C类店），充分利用自身销售商品价格低廉的优势，分隔、截留竞争对手的客源，形象地说就是把顾客堵在家门口，以拓展公司在该区域的市场份额。
2002年到2004上半年，永辉超市在福州本土苦练内功，精心布局。永辉超市开店有这样一个原则：如果有亏损的店，就决不开新店，直到亏损的店扭亏为盈，再去开新店扩张，保证每个店都能盈利。这样做有利于打下夯实的基础。就这样永辉超市不知不觉在福州已经开了50个店。它们就像钉子一样钉在那些外资巨头的周围，让对方坐卧不安。永辉超市曾经把店开到麦德龙跟前，也曾逼得世纪联华连换两任总经理。
3.营造繁荣：在网点布局上，根据城市社区规模大小，合理配置不同类别门店，同时把与百姓日常生活息息相关、且周转率高的生鲜农产品、日用品、食品和服装鞋帽作为经营商品，让消费者既感受到永辉超市的便利，无处不在；又觉得永辉超市商品品种丰富，是居家生活的好货仓。在客流吸引上，各店针对不同消费群体、不同消费时段，推出内容各异的促销方式，如主力店每日都有特价商品。同时，店面外观形象设计按国际流行趋势，强调美观大方；店内商品排放布局按商品属性分区设置，强调琳琅满目；服务设施配置根据顾客需求，强调安全便利，并设立客户服务专柜，强化店员服务意识。由于商品价格便宜，促销方式有效，购物环境优越，消费者络绎不绝，营造了繁荣热情的商业氛围。
