一段时间以来美国第三大连锁超市普尔斯马特在国内可谓新闻不断，先是北京的普尔斯马特遭受供货商连绵不断的诉讼，卷入与供货商无休止的纠纷当中；接着长沙普尔斯马特又由于与百余名供货商发生货款纠纷，而“停业整顿”；普尔斯马特天津店也已经“停业整顿”，据了解其在国内经营的多数会员制商店效益也不好。难道进入中国八年的世界最大的仓储会员制商店在中国遇到前所未有的困境？
　　
　　普尔斯马特是第一个将会员制理念引进中国的外资企业，通过有效采购、低成本物流、现代化运作和控制支出比例，为会员提供尽可能最低价的国内外名牌产品，从而迅速发展壮大，成为中国最大的零售企业之一。但近年来，在表面的繁荣下，普尔斯马特逐渐在经营上暴露出一些问题，随着这些问题在媒体上不断的曝光，普尔斯马特已经逐渐由一个明星企业成为一个面临种种纠纷和新张企业不断停业的企业。

　　外伤　失误的区域扩张策略和选址策略

　　比起其他外资零售巨头进入中国市场的扩张策略普尔斯马特的区域扩张策略却显得非常“另类”，除了占据北京外，普尔斯马特还将重点放在西南市场，重点占领昆明、成都和重庆后又开始抢占一些偏远省区和二线城市，如新疆、广西等偏远省区，二三线城市包括南充、中山、楚雄等地。普尔斯马特中国公司执行副总裁汤姆·哈默曾经在接受媒体的采访中也表示“进入中国的二三线城市并提前抢占市场，是普尔斯马特在中国的主要战略之一”。
　　
　　也许从企业的经营战略考虑提前抢占二三线市场的目的是跑马圈地，培育市场，但偏远地区的经济发展水平和消费能力能否让普尔斯马特坚持到最后则让人怀疑。2003年以来普尔斯马特天津店、长沙店纷纷停业整顿，北京的两家会员制商店改为非会员制的诺玛特购物中心都说明现实情况与原先的战略构想发生了偏差。业内专家评价普尔斯马特的区域扩张策略违背了会员制的经济规律，对其经营提出较大挑战。
　　
　　近两年来与众多供货商闹的沸沸扬扬的拖欠货款事件也说明普尔斯马特在资金方面确实存在压力，否则作为国际商业巨头不可能连中小供货商的货款也拖欠。据一位业内知情人事透露，普尔斯马特在昆明的多家会员制商店已经发生股权变更，虽然还叫普尔斯马特，但恐怕已经与普尔斯马特没有什么关系了。
　　
　　此外，普尔斯马特的选址策略也常常发生偏差，例如普尔斯马特长沙店在选址时就把地点选在了禁摩区，导致一大批以摩托车为代步工具的顾客难以方便到达，影响了客流量；而位于沈阳东陵区长青街的普尔斯马特店定位中高档，消费群体定位在中高收入消费阶层。但该店地点相对城市中心区来说比较偏僻，周围社区居民以大众化消费为主，而沈阳地区较低的私家车普及率也难以保证有大量的驾车购物的群体造访该店。位于北京石景山的会员店则因为选址不当而最终改为非会员制商店。

　　内伤　领先一步的理念和领先半步的执行

　　普尔斯马特在全球的成功源于一个简单的经营理念——“六个正确”，即正确的商品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、正确的条件和正确的价格。它要求在正确的时间、正确的位置，以正确的价格销售正确的状态、正确数量的商品。进入中国后，普尔斯马特在“六个正确”基础上，增加了一个新的正确——正确的服务，以便更适应中国国情。
　　
　　普尔斯马特刚刚进入北京的时候，选择在偏远的学院路开设了第一家会员制商店。作为一种全新的业态，会员制商店凭借着早期中高档定位和差异化的商品在北京的一批高端人士中占稳脚跟，这些顾客包括影视明星、工商界人士。
　　
　　早期的普尔斯马特在商品差异化和经营定位方面做的比较成功，尤其是中央采购方面的优势，在海外采购方面可以采购到一定数额的进口商品，最多的时候普尔斯马特的进口商品的比重达到10％，这些进口商品在一般的商店很难买到，可以较好的满足高端消费群的消费需求。
　　
　　普尔斯马特会员卡使会员在享受优质低价的仓储式购物的同时，还拥有“会员专有”的增值服务，包括一系列的特惠服务，从餐饮娱乐到汽车修理、家政服务等等。
　　
　　2001年外资零售商业企业开始了新一轮的“跑马圈地”，这一时期的普尔斯马特也开始低调的快速扩张，仅仅2002年一年的时间，普尔斯马特就新开了12家门店，而2002年1月的一个月内就分别在青岛、沈阳、昆明和天津开了四家店，虽然普尔斯马特遵循的是“高速度、高标准和低成本”的开店原则，但如此快速的扩张，势必导致普尔斯马特在人才上的透支。
　　
　　在普尔斯马特高速扩张过程中，由于人才储备跟不上，在人才选拔和培训方面已经远远不如以前那么严格了，即使是培训也很难系统进行，在普尔斯马特不断地在外地开业的时间里，要不断的从总部往外边派人员，据说有的大学生才刚毕业一两年就已经开始当店长了。这足以见得当时中层人才的匮乏状况。
　　
　　由于人才素质跟不上管理的要求，普尔斯马特的运营和管理已经不像以前那样顺畅，ISO9002的管理系统在现在的普尔斯马特遇到挑战，由于人力跟不上，过分要求按照管理系统执行每个环节反而成了管理上的负担。

　　致命伤　水土不服的会员制模式

　　会员制商店是国际先进的业态模式，其核心理念是提供低价的高质量品牌产品和服务，从而体现会员概念的意义并形成“会员忠实购买”模式。对商家来说，会员制锁定了一批消费者，使商场有了固定的长期顾客，成为紧密型消费群；另外，会员的忠诚购买和商品的批量采购配送，降低了会员仓储店的商品运作成本，能真正使会员在购物过程中感受到生活品质的提升和与众不同。按照国际上流行的说法，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力。
　　
　　普尔斯马特刚刚进入中国首选北京，并把北京作为总部显示出当时正确的决策。但会员制消费对于大多数中国消费者而言存在一定障碍，大部分消费者不适应“花钱买会员卡进店购物”的模式，没有形成定期进行大宗购物的习惯。消费者更喜欢“货比三家”，随需随买，就近购物，缺乏对固定品牌和零售商的忠诚度。而在国外，私家车的普及率高，生活节奏较快，很多家庭住在郊外，习惯驱车一次购买一个星期的生活用品。
　　
　　国内大量的传统批发市场是和会员店竞争“批量购物客人”的强大对手，另外一个同样以会员制闻名的万客隆就因为难以竞争过周边的批发市场，而发挥不出其专业批发的优势，店内的销售还是以个人零售为主。
　　
　　面对会员制商店在中国的尴尬境遇，在世界18个国家始终坚持会员制的普尔斯马特不得不对中国采取特殊待遇，在中国独创了非会员制的商业业态——诺玛特大型购物中心。诺马特里面一般要有近2万种商品，大众商品占的比重要大得多，以个人客户为主。诺玛特购物中心不同于会员店内宽敞的通道、大货架的布局，而是和很多国内超市一样风格的小货架、窄通道，按照普尔斯马特的说法就是要营造一种中国人习惯的热闹的购物环境。

　　透视“洋超市”的软肋

　　这两年，在中国市场攻城略地的“洋超市”频频“触礁”，而且发展速度也并未达到预期目标，业内专业人士给出的答案是“洋超市”并未真正适应本土市场，本土化还是一个遥远的目标；而在本土化过程中，由于急功近利导致管理偏离既定轨道，竞争力优势无法体现。但归结起来，外资零售商业企业在国内市场也存在着明显的软肋并不是无懈可击。

　　物流配送，短时间难以解决的短板

　　物流配送是目前困扰外资零售商业企业的重要环节，如果物流配送不能实现标准化，就很难降低成本，而目前外资零售企业在国内的门店还比较少，例如沃尔玛目前只有三十多家连锁店，且多分布于华南地区，广大的北方则数量很少，沃尔玛也只在深圳和天津建立了物流配送中心。在门店数量不多而且分布不均衡的前提下，大量建设物流配送中心会造成规模不经济，难以降低成本；而缺少物流中心则影响了门店数量的扩充，还导致一些连锁门店物流路线过长，难以实现商品的同质同价，这就背离了连锁经营的核心价值。

　　难以融合本土文化
　　
　　虽然外资零售企业一直强调本土化问题，但事实上本土化并不是短期可以实现的，目前还有很多问题没有解决，某业内专家认为外资零售企业并不真正信任本土员工，本土人才很难进入决策层，他们即使选择港台人士，也很少选择本土人才，这导致很多本土中层管理人才流失；外资零售企业缺乏与媒体沟通的经验和方式导致他们普遍处于不利的舆论环境中，一旦出现问题，国内的媒体会不遗余力的对他们进行曝光。

　　资金链隐患

　　外资零售企业进入中国市场并非都携带巨额资金，在中国市场大量投资，他们往往会抓住国内的诸多优惠政策的空子，通过贷款、融资、占压供货商货款的方式实现在国内市场的扩张。但大规模的区域扩张也会导致资金链断裂。例如前一段时间闹的沸沸扬扬的普尔斯马特拖欠中小供货商货款的纠纷已经显露出普尔斯马特在资金方面的窘境；而一般的洋超市在国内开一家1万平方米的大卖场，总投资需要4000多万元，这么大规模的大卖场，每天销售额大约100万元。大卖场一般把货款结算期定为3个月以上，这样就完全可以凭借手里掌握的巨额赖账款去新开一家店。零成本扩张已成业内众人皆知的“秘密”。

　　采购环节的问题

　　近几年洋超市在中国市场频频出现问题多与销售不合格产品有关，不是销售假商品就是过期变质商品，这反映出外资零售企业在国内采购环节普遍存在的问题。目前中国的市场营销环境非常复杂、变数太多，尤其是采购环节非常容易出现问题，而外资零售企业对国内的市场环境估计不足，采购环节出现疏漏在所难免，供应商和货源的管理稍有闪失，便落入陷阱。而连年的快速扩张导致管理和人才难以跟上步伐，管理细节上出现疏漏就很容易在经营环节被放大，一旦被曝光，波及面就很大。