联商网消息：高度授权和严格标准化看似是矛盾的，但是美国著名百货公司诺德斯特龙（Nordstrom）的员工管理案例告诉我们，只有处理好授权和标准化之间的关系，一家公司的员工管理和客户服务才能做到极致。看看几个中国（在中国）的零售企业是如何处理授权和标准化的，看看他们的成与败。

　　1、过度授权案例：家乐福中国

　　家乐福在中国的管理模式，很长一段时间内，主要以授权为主。在家乐福中国的体系中，门店店长是权力的中心。这一策略，因其灵活、务实，在家乐福进入中国初期帮助家乐福实现了门店的高速扩张。但随着公司的盘子越做越大，门店权限过大导致监管出现漏洞，如门店贪污、产品质量危机等都让家乐福的形象备受指责。

　　2010年，家乐福走上了集权的改革之路。以前门店店长拥有主要商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等四大关键的商品管理权力，以及店里的人事权等，都往上收了，店长主要负责店里的日常管理以及执行全国商品部、区域CCU的政策。这一改革引发了家乐福店长的离职潮。

　　虽然家乐福想通过不断改革，回收门店的权力，但是改革之路似乎也并不顺畅。2013年，大润发单店销售额3.3亿元，相当于家乐福单店销售额的1.6倍。据联商网统计，2013年，家乐福新开门店仅20家，连大润发的一半都不到。可见其在中国已经进入滞缓期。虽然不能把原因全部归于家乐福曾经的过度授权，但是肯定是重要原因之一。

　　2、过度集权案例：沃尔玛中国

　　与“老冤家”家乐福正好相反，沃尔玛在中国的管理模式开始主要以集权为主。许多人也一直质疑沃尔玛中国的集权模式不能很好地适应中国的零售市场（中国地域辽阔，每个地区的生活习惯，消费习惯差异巨大）。

　　沃尔玛中国前任CEO陈耀昌在职期间，曾效仿家乐福，将权力下放，让门店的商品结构更适合本地市场。本地化采购办公室对商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列更有话语权。但是随着高福澜的上任，沃尔玛中国的集权模式再度回归。将原来“总部—区域—城市”的三级采购模式正式调整为“总部—区域”两级。显而易见，沃尔玛的采购大权又被集中了。

　　这两年，沃尔玛在中国频频陷入“关店潮”风波，据联商网统计，去年沃尔玛关店14家，新开30家，拓店速度缓慢。大润发2013年的单店销售利润更是其2.2倍之多。虽然这和大环境下行也有着密不可分的关系，但是其集权模式也是困扰其在中国发展落后于竞争对手的主要原因之一。

　　3、过度集权案例：万达百货

　　军人出身的王健林，在管理万达集团上，高度标准化和军事化，让整个万达集团成为集权的典型案例。万达百货则是集权模式下的牺牲品。万达百货几易主帅，高价从百货界挖人，但去年还是成为万达集团旗下唯一不盈利的公司。

　　从丁遥到孙靖寰再到沈嘉颖，不仅彰显了职业经理人之痛，更是彰显了万达百货盈利之苦。今年开年，王健林更是下了死命令，要求万达百货必须在两年内实现盈利。不少零售人指出，王健林不懂百货，频繁更换高层让万达百货盈利难上加难。

　　万达百货和其他单纯做百货的公司又有所不同，大部分万达百货都是为了万达广场的扩张而配备的，万达广场选址相对偏僻，人流量少是必然的，而对于百货来说，人流量是其实现盈利的首要条件。所以在操作万达百货方面，高度的集权化，统一的经营肯定会存在难题，而要在两年内实现盈利对新上任的总经理也是压力巨大。

　　4、授权和标准化平衡案例：永辉超市

　　近几年，零售大环境下行，但永辉超市实现弯道超车，堪称“零售黑马”。而生鲜，这个最难经营的品类，是其经营得最好的品类。生鲜经营离不开高度的授权和严格的标准化。

　　先来看看永辉标准化方面的要求，员工拿取蔬果时必须佩戴手套，因为手的温度较高，会缩短蔬果的货架生命周期。员工上货时，必须用手拿取，禁止将整筐的果菜直接倒在陈列位上。永辉的肉类部，其专业的刀手可以将整片猪肉分割成30多个品种的肉，刀手水平的越高，猪肉的毛利则越高。

　　再看看永辉在高度授权方面，在永辉的卖场，每个面位随时都保持最好的卖相，员工随时都在整理台面，随时将腐烂或品相不佳的商品挑选出去。

　　再看门店对采购的授权，采购人员一天到晚泡在批发市场，他们一方面根据门店的需求，最短的时间采购所需的商品到店;另一方面，一旦在批发市场发现有“砸行”的商品，即批发商低价或亏本销售的商品，马上吃下，直接送店。

　　做好严格标准化和高度授权之间的平衡就是永辉做好生鲜的最大原因所在。

　　5、授权和标准化平衡案例：海底捞

　　海底捞起家于四川简阳一家火锅店，闻名于员工良好的服务。海底捞也是业内授权与标准化做得很平衡的一家企业。海底捞为保证客户体验，制定了一整套的流程，从顾客等待的免费擦皮鞋、美甲、上网服务，到顾客入座后，为顾客送上围裙、手机套等，到就餐期间，服务员不时递上热毛巾，添加茶水，对戴眼镜的客户要送上眼镜布等。

　　而海底捞对员工又是充分授权，这不仅可以让员工随时掌握和满足顾客的需求，更是门店对员工的充分信任。海底捞普通的服务员都有免单权、退菜权。身处服务行业的员工，如果做事情过度标准化，那么会让顾客觉得这家门店没有人情味;只有受过严格训练，再加入员工拥有的权利，灵活处理，才能让顾客感受到员工的真诚和热情。

　　6、授权和标准化平衡案例：胖东来

　　胖东来这家民营零售企业，也是异军突起，它真的是靠“无下限的服务”和“不断给员工涨工资”来经营企业的吗？显然这不完全正确。

　　胖东来长达228页的《超市部▪蔬果课实操手册》中，详细规定了64种常见水果和61种常见蔬菜的拣选、陈列、包装及保鲜办法，这保证了胖东来的堆头饱满、鲜艳，极少坏斑烂叶。而这些手册是由胖东来十年以上的老员工经过几年的时间梳理总结出来的，完全从实践中来，也具备极高的可操作性。这就是胖东来的标准化，这些都是建立在前人无数的实践经验上的最有效的规则。

　　胖东来的“无下限服务”则来源于对员工的高度授权，如果遇到一些顾客对蔬果商品掐头去尾，那么服务员也会本着企业理念为顾客提供最完善的服务。

　　以上案例，只是零售界授权和标准化方面的几个相对典型案例。每个企业应该根据自身的经验、优势、特点来选择管理模式，但是不管哪种管理模式，无外乎就是处理好严格的标准化和灵活的授权方面的关系。做到和谐统一，就能够把企业的价值最大化。严格的标准化，是指那些已经被无数次验证了正确的事情，能够极大地减少成本，提高工作效率的制度和流程;灵活的授权，就是“以人为本”，尊重人性，不管是企业的员工还是上门的顾客，尊重每一个人的价值，充分信任。

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