引言
连锁作为现代商业的一种基本形态，在近十年得到了飞速发展。数据显示，2009年，以经营食品、日用百货、服装、家电等为主的连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9%。截至2009年底，连锁经营协会零售会员的销售额占社会消费品零售总额的12.5%，吸纳就业500万人。在国家经济增长转型期过程中，以连锁商业为代表的消费在三驾马车中占有越来越重要的份量。 在连锁商业快速发展的背景下，连锁型企业以其模式清晰、定位精准、便于复制、成长快速等特征，吸引了资本市场的极大关注。在追求快进快出的中国投资市场，连锁商业的成长周期与阶段也被不断压缩，变得越来越快速，犹如被喷过膨大剂的反季节水果。但快速并不一定健康。对于企业本身而言，如何在不同的区域市场对原本的优良DNA进行复制，产生能量裂变，如何在急进的市场氛围中保持应有的步调和理性，是一门至关重要的艺术和技能。 如何评估连锁企业的投资价值 “连锁”首先是一种经营模式，本质上是产品或服务从企业传导至最终消费者的渠道表现形式。从企业运营的商业模式看，渠道是构成商业模式九大模块中至关重要的一块（构建商业模式的九大模块包括：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作及成本结构）。因此，如果要分析一个从事连锁经营的企业是否具备投资价值，不仅需要关注“连锁”这一渠道表现形式，还需要关注决定企业本质的商业模式。 但如果仅从企业“连锁”这一维度上分析，具备投资价值的连锁企业通常具备如下品质： 从行业的角度看 具备抗经济周期性，即该行业的发展与繁荣不受经济周期波动的影响，与经济周期相关度不高：在繁荣时期，该行业能蓬勃发展，在萧条时期，该行业更能够稳定前行。也就是说，行业的发展来自自身内在价值的驱动，而非受宏观环境的影响。 具备抗通胀性，即行业内企业能够对其售卖的产品或服务提价。需要注意的是，该类提价不是因为需要传导成本上涨压力而进行的被动提价，而是基于消费偏好、供给需求而进行的主动提价，该类提价不以缩减企业的产量或规模为代价。 一般情况下，具备上述两大品质的行业也就是拥有“消费垄断权”的行业，例如餐饮、零售、教育、医疗健康等连锁企业。 从企业维度看 连锁企业总部具有非常强的控制力。这种控制力通过两种情况体现：一种是，连锁企业对其上游供应商具有很强的话语权和议价能力，例如连锁企业可以从其供应商获得低于行业平均水平的产品进货价格或者是在产品销售完成后才给供应商付款，将占款压力转移给上游；另一种情况是，连锁企业输出的产品或服务在市场中的差异化明显，即能够提供“人无我有”或“人有我优”的产品或服务，从而实现对下游加盟商的控制力。 无论是“产品”连锁还是“服务”连锁，标准化程度高，均具备可复制性，而可复制性是决定连锁企业能否持续稳定增长、未来收入是否可预测的关键因素。 从财务指标的角度看 主要有如下几点来衡量连锁企业是否具备投资价值： 净利润高于行业平均水平，通常在15%以上； 净利润与行业水平持平，但企业经营效率高于同行，例如存货周转率、应收账款周转率、销售收入周转率等周转指标高于同行； 连续三年以上年复合增长率在15%以上。 永辉：民生超市的高复制 永辉超市的快速成长，得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张 企业全称：永辉超市股份有限公司 创立时间：2001年 类型：零售连锁 2011年销售额及门店数：177.32亿元（不含税），新开门店49家，总门店204家 模式特点：生鲜农产品经营为主，日用百货和服装鞋帽为辅的多业态超市 目前与资本市场的对接状况：汇睿资本注资两次，分别为28971万元人民币和24000万元人民币 主要投资方：汇睿资本有限公司 据CTR报告，去年四季度和今年一季度，主要外资零售商在中国的市场份额都有所削弱，他们在过去十年高速增长的趋势正在发生变化，市场占有率正面临本土军团的挑战。一季度，高鑫零售集团、沃尔玛和家乐福市场占有率与去年同期相比都有一定程度下降，家乐福超市是过去一年市场占有率下降幅度最大的零售商。相反，本土的永辉超市却成为一季度增长最快的零售商，一季度营业额较去年同期增长47.1%。 永辉超市的快速成长，得益于它生鲜经营上的优势、多业态模式和全国版图的扩张。永辉定位于民生超市，以经营生鲜农产品为主，日用品和服装鞋帽为辅。与其他超市不同，它结合了传统农贸市场和现代超市的特点，生鲜产品既有农贸市场的价格优势，并且新鲜、品类齐全，又有超市整洁舒适的购物环境。目前，核心业态为大卖场、卖场和社区店，大卖场、卖场业态店占总店数的75%左右，社区店约占25%。 从2001年创业至今，永辉超市的发展，可以分为两大阶段，2001年到2010年十年创业，形成独特的高复制性生鲜模式，跨区域发展，并且成功上市；2011年开始加速扩张，对门店进行升级换代，打造新形象新增长点。 生鲜模式 2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。 于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。 永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。 另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。 在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。 永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。 不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。 此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。 走出福建 2004年进入重庆，是永辉跨区域扩张的关键一步。在重庆，永辉仍专注于民生超市的定位，强化和社区的联系，门店选址都在人流高的居民区。 传统大卖场在跨区域经营过程中，很大程度上受制于当地日用品及百货经销商的制约，致使扩张效率较慢。差异化竞争的永辉超市，生鲜统采比例高，价格优势明显，门店培育期明显低于行业平均水平，很快在重庆稳固了市场。 2007年，永辉引入汇睿资本（当时名为汇丰直投），加速了区域扩张步伐，一方面在福建、重庆进行蜂窝式布点，形成区域规模效应，同时在2009年将触角深入到北京，继续全国性发展。 目前，重庆已经成为永辉的第二个优势区域，超市销售规模在重庆排名第二，2011年营收达到66.95亿元。北京、安徽、江苏、河北、贵州等区域，永辉也基本站稳了脚跟；去年又进入东北三省和河南；浙江、广东等省门店也在筹建中。截至2011年底永辉门店数已经达到204家，涉及16个省市，全国性版图已见雏形。2012年，永辉计划新开门店50家左右，总门店数达到260家。 在区域扩张中，永辉主要通过全国性直采和统采降低成本，但在新进区域的直采能否成功展开，是异地扩张的主要风险。另外，在异地扩张中也难免会出现培育期长、费用上升、人才瓶颈、产品结构改变带来的同质化竞争等问题。一季度，永辉虽然营收增长领先同业，但净利润下降了两成多。永辉在接受《新领军》采访时也表示，业绩下滑主要因为新进入的东北、河南、江苏等大区没有达到盈利预期。 门店升级 通常超市生鲜的毛利率在7%左右，永辉超市凭借其独特的生鲜模式将生鲜及加工产品毛利率提高到13.2%，但与其他商品相比，毛利率仍然不高，并且成本转嫁能力差，受宏观经济波动影响强，加之近年成本飞涨，提高综合毛利率成为永辉持续发展急需解决的一个问题。 着力优化食品用品的品类管理和采购能力，加大高毛利商品的比例，进行门店升级，是永辉采取的主要举措。一方面，2011年在店内推出“咏乐汇”葡萄酒专卖、“安歌母婴馆”婴儿用品专区、“新肌荟”化妆品专区等专卖店经营模式。同时，持续优化无公害农产品、有机食品、进口农产品等高端产品。另一方面，启动全国VIP供应商分级管理，与可口可乐、宝洁、强生、联合利华等建立了战略合作关系，全国厂商由2010年的18家增加到54家，总部采购占比由7%提高到17%。 一系列举措取得了比较明显的效果，2011年，永辉食品用品主营收入同比增加70%，占全部主营业务收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近“生鲜及加工”占比，稳定了综合毛利率。 速度第一 自2004年底，国家对外资零售开放以来，超市并购案不断涌现，面对外企连锁超市在资金和商品采购上的强大竞争力，争夺优质网点、加快收购兼并是本土超市扩大自身规模的有效方式。 永辉是国内第一个靠自然增长跨区域成功的超市企业，去年才开始尝试并购，2011年11月以400万元在北京收购韩资超市品牌易买得，2011年12月以980万元承接张家口宣化区世纪家家福超市经营权。 永辉副总裁陈建文表示，零售企业应当学会观天时，努力做到速度第一、完美第二，超市的发展首先是速度的发展，就是扩张。在并购方面，永辉表示他们的策略是“少食多餐”，在各大城市超市覆盖率已趋于饱和、优质物业越来越难找的状态下，相信在2011年开始的新十年，永辉并购行为会不断发生。
