深度解析：家乐福黄金时代为何已远去
发布时间：2011-05-14 | 信息来源：中国企业家网
4月20日，日本零售巨头正式永旺接手家乐福在日的6家门店，其更名为“永旺”标志着家乐福将彻底从日本消失。从2006年开始，家乐福就陆续退出韩国、俄罗斯（2009年）、意大利南部市场（2010年），在全球门店均面临亏损的窘迫局面下，只有中国一枝独秀。但即使这样，家乐福在去年却先后关闭了中国的6家门店，分别是大连新华绿洲点、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、长春春城店、绍兴镜湖店。2009年起，家乐福在中国的发展势头明显被赶超，店面数量被沃尔玛超越，单店盈利能力也被后起之秀的大润发甩在了后面。而让家乐福头疼的不仅仅是闭店、店面数量及单店盈利水平的后退，与康师傅等供货商的矛盾也越演越烈，价签欺诈等问题更是使其的公众形象一落千丈，到底家乐福是怎么了？
家乐福的黄金时代
自1995年家乐福进入中国以来，凭借其鲜明的市场策略、开放的公司文化、灵活的管理机制，很快在全国四处开花，截止至2006年，在中国已有80余家门店。此时的家乐福被业内人士称为零售业的“黄埔军校”，成为中国本土零售商效仿的对象。家乐福从初期进入中国至2006年都可以说是非常成功的，他成功的背后除了自身的灵活市场反应及决策机制之外，时代机遇同样不容忽视。
超国民待遇
家乐福在初步进入中国的阶段有其成功的必然性及偶然性，必然的是进入的时机。时值改革开发的重要发展期，对经济增长的强烈诉求使得外资企业在当时获得了诸多“特权”，超国民待遇显然使家乐福的竞争力大大提升，当时的国内零售企业根本无法与之竞争，并形成了一大批追随者。
偶然的是最初的激励机制很好的发挥了中国历来崇尚的士为知己者死的理念，即使没有任何监督机制，仅仅有信任这样的公司文化就能带动第一批本土年轻人为其效命。从1995年到2006年期间，家乐福基本上是以“人治”为主导，这为其最初在中国市场建立并开疆扩土立下不少功勋。
首个开创国内大卖场业态的外资企业
1995年家乐福未进入中国市场之前，中国还没有大卖场这一业态。事实上，当时的零售渠道还相当简单，以国营商店、批发市场、农贸市场等传统零售渠道为主。当这一新兴的开架式大卖场在中国面市时，确实引起了不小的轰动。正是当时发展基础的薄弱，给家乐福进入一线城市城中区域开了一条便利通道，也正因为如此，家乐福公司在中国市场主推大卖场业态，而将便利店等业态舍弃，仍然坚持的仅有发展状况不甚理想的迪亚天天折扣店。
初次引入的西方管理制度
1994年家乐福进入中国大陆时，当时的中国制造业和流通业只有短短10年左右的历史，当他们面对拥有30多年经验积累的外资零售商时，经营理念上的差异和强弱是显而易见的，中国内陆的供应商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱，虽然前两年的销售额不错，但是每年不断增长的合同交易条款也逼得他们喘不过气来。食利型模式使供应商一再压低产品价格，无法保持产品的创新力，保持微利的发展水平，对中国整体的经济发展不利。补充一点，与之对应的另一种模式为以沃尔玛企业为主的供应链盈利模式。但这一模式在目前中国的发展阶段，无法有效发挥其应有的威力。国内供应商的品牌运营、营销、分销、管理能力仍较弱，加上中国区域差别大、空间广阔，使企业无法获得最低价格，因而无法支撑供应链模式。而显然食利型盈利模式在当时是符合中国的发展背景的，很快助推了家乐福的成功。
家乐福当前面临的问题
如今的家乐福所面临的问题，可能最应该从2004年家乐福的创始人将家乐福转售给法国亿万富翁BernardArnault以及美国私有股本公司ColonyCapital说起，控制人的转变使家乐福从此走向辉煌的另一端。
不再灵活的市场反应速度，笨重的决策机制
从原先分散权力到半中央集权，到最后的完全中央集权，经历了三个阶段，也从开始适应中国市场变化到逐渐无法跟上市场的脚步。当然这是大部分媒体在近两年来出现的一些价格欺诈、康师傅事件、部分门店关门闭店等新闻点，抓住的主要一条“罪状”。除了这样一种管理机制的转变，无法跟上中国市场的进步也是目前导致问题密集出现的重要原因。
对比同类竞争对手沃尔玛，在近几年加紧探索新的发展模式。2010年，沃尔玛在大连推出中高端山姆会员店，在深圳推出针对周边社区的社区店“惠选店”，专注社区商业及中高端商业的发展视角与中国目前消费市场的趋势契合，有更多本土后起之秀在这方面做得相当出色，如天虹在珠三角区域内开设多家社区商业中心、永辉则将生鲜超市做得风生水起。不管是那种创新均建立在越来越多元化的中国消费市场。另外，家乐福无法跟上二三线城市规划脚步，无法顺应政策变化均麻木了它原有的市场反应速度。
与供应商关系矛盾重重
零售商的存在基础在于将制造厂商与市场紧密连接起来，但当零售商无法快速反应并做到这一点，那么零售商的存在基础就出现动摇，而制造厂商，我们所说的供应商则会寻求其他通往市场的渠道，比方通过电子商务网络。将供应商当做敌人，将采购部门当做谈判员，令家乐福与供应商的关系矛盾重重，这种矛盾一旦激烈过多，受损的将不止于目前的品牌形象。
没有发挥自营品牌的优势
没有发挥外资零售商自营品牌的优势，在当时的食品安全等环境下，自营商品品牌的建立相对其他国家更难，因此从2002年开始，家乐福有所尝试却阻碍重重之后，已逐渐将自营商品的重要性自觉调低。直到2009年，家乐福都没有大力推广其自有品牌商品，与此同时，后进者却已开始在自营品牌上做文章，如广百旗下的广百电器、广百百货等等，金鹰旗下的金鹰百货……不一而足。
家乐福的黄金时代已远去
未来家乐福的发展困难重重，除了从上层管理机制考虑之外，对于一些应该有的时代变革应有所觉悟，否则再怎样的改革都无法令其重换生机。家乐福的困境也隐射出目前外资大卖场在中国的困境，十多年来原本可谓先进的管理体系被效仿，而创新却跟不上国内一些本土零售商，加上卖场在中国的经历了十多年的发展之后，也逐渐从原来一个比较重要的业态渐渐退居二位三位。沃尔玛在近两年的自建卖场道路上就遇上不少的障碍，大连山姆会员店是其开发的高端门店，这条发展路径目前看来是较为符合中国商业发展趋势的，但沃尔玛要大规模的自建商场存在较多的困难，首先一点就是拿地。即便对于一些二三线城市，核心商圈内较好地段的地块沃尔玛没有竞争力，因其单层面积占地面积大而楼层低，显然对于想最大化土地价值的政府而言，并不希望与这样的零售商合作；另外卖场带来的大量生活人流与市中心的商务零售商业人流明显存在冲突。90年代以卖场拉动其他物业的手法在如今已行不通，卖场在多年的发展之后终于也从城市向郊区或社区转移。时局的变化极其内部决策管理层的战略变化都使得家乐福的黄金时代已远去。
