中国零售业全面开放元年———2005年踏破寒冬的脚步已经向我们走来，面对新的一年，连锁业人士有哪些心愿，有哪些预判，有哪些举措？本刊邀请连锁精英畅谈“心愿———2005”

 　　■ 满怀信心踏上2005连锁之旅
　　中国连锁经营协会会长 郭戈平

　　面对2005，最大的希望是通过整个连锁行业的共同努力，让消费者的食品消费更安全、购买商品更有保障；通过不懈的创新，让连锁企业更有活力，焕发出蓬勃生机；通过规范市场、整顿秩序，让社会更诚信，商业企业更讲信誉。

　　我想讲两点：一是以前本土连锁企业学沃尔玛、家乐福怎么做，主要是模仿，这是条捷径。在中国零售业全面对外开放的今天，我们更要去寻找和发现哪些事情是它们不能做的或做不到的，从而展开错位竞争。

　　二是寻求并发挥区域竞争优势。当前，国内一些零售企业一味圈地，结果在全国战线太长，疲于扩张，规模扩大了，效益却下滑了，做大却没有做强，没有形成核心竞争力。

　　2005年，外资企业、本土龙头企业将从一级城市逐渐向二、三级城市拓展，同时还会有新业态、新模式的导入，带动企业升级。

　　在2005年，打折、工商关系、食品安全、企业倒闭与并购，以及由此带来的人事动荡将是业界关注的焦点问题。　　作为中国连锁经营协会，在新的一年里将着力做好以下几点：一是进一步推动自愿连锁在我国尤其是中小零售企业中的发展。二是推动行业创新，发掘企业创新案例，以期推动行业进步。三是发挥协会作为政府与企业间的桥梁纽带作用，反映企业的呼声，协调相关政策，推动行业健康持久发展。

　　我们将满怀信心地踏上2005连锁之旅。

 　　■ 加快发展、整合、提升　　形成国际化竞争优势
　　上海百联集团总裁、联华超市董事长 王宗南

　　2005年将是外国零售巨头全面进入的开始。而此前外资商业巨头抢占地盘、图谋连锁格局的雄心已经彰显———他们在中国的扩张步伐突然提速，开始从进入期转向大规模布点的快速扩张期，对我国传统的零售业形成合围和吞并之势。

　　面对这样严峻的竞争形势，百联集团加快发展、整合、提升，积极深化国有资产管理体制改革，以资产重组和联合兼并等形式，推进百联集团战略性重组，同时，积极参与国际合作与竞争来应对零售业全面开放后市场格局发生变化所带来的严峻挑战，初步形成了以资产为纽带、以多业态协同发展为手段、以强大的资本运作能力为依托的竞争优势。

　　2004年，作为百联集团旗下的联华超市，继续以全国市场为平台，加快由区域向全国发展的步伐，积极运用并购策略，加大发展力度，在辽宁沈阳、河北石家庄和浙江等地成功进行了一系列企业并购活动，使联华的区域规模优势和市场地位进一步加强，而H股增发配售成功，顺利配售3450万股新股，集资3.03亿港元，更是为联华今后的可持续发展奠定了雄厚的资本基础。

　　在这些成绩的基础上，2005年，我们还将 加快发展、整合、提升，在不断前进中形成国际化竞争优势。

 　　■ 做强品牌好上市
　　深圳市铜锣湾百货集团有限公司总裁 陈 智

　　零售业市场全面开放，对外资开店地域限制的取消，使零售业市场的洗牌不可避免。2005年，零售业市场上的业态将更多，因受到外资的压力和内部的竞争，部分超市、大卖场将会倒闭。同时，外资并购的步伐也将加快，很多超市、大卖场会被收购。

　　外资的进入，对铜锣湾来说，既是机遇又是挑战。外资进入将会有更多的商业资源可供我们选择，有更多的主力店可以招商。铜锣湾是一家学习型的企业，外资的进入将有更多的榜样可供我们学习。同时，竞争将更加激烈，铜锣湾的市场份额可能受到挤压。

　　铜锣湾将会满怀信心地迎接挑战。2004年，铜锣湾广场在Shopping Mall 领域中，品牌龙头地位已进一步夯实，铜锣湾仍将努力打造自己的品牌。2005年，我最大的希望就是让铜锣湾上市。

 　　■ 做强区域市场
　　深圳市兴万家商业发展有限公司董事长 徐 刚　

　　2004年，兴万家已完成了股权结构的调整，并为以后的发展奠定了坚实基础。在2005年，我希望兴万家能够更加健康、快速的发展。

　　取消限制后的外资，其进入零售市场的步伐也已加快。部分中小超市的生存和发展将受到更大的威胁，同时也会出现更多外资并购的案例，并购的竞争将更加激烈。国内的大型零售企业也会加入到并购的行列中去。还有一部分国内中小企业进行多元化发展，由于其经营管理专业化程度不高，也将加大企业的风险。

　　对于兴万家来说，早在零售业市场全面开放前，“外资该来的都已经来了”。外资着眼的是全球化战略，而兴万家的战略是地域战略和业态战略，走专业化的道路，在区域市场做强。

　　2005年，兴万家将以深圳、长沙等城市为主要阵地，实行地域市场战略。做好、做强区域市场，并以社区型综合超市、生活购物广场为主打业态，以后一切战略和行动都将以这两点为中心。

 　　■ 强者的战场 勇者的希望
　　武商集团量贩公司总经理 刘 聪　

　　零售业一直在喊“狼来了”，外资零售巨头的进入，令国内企业深为恐惧。古语说“无恃其不来，恃吾有以待也”，我认为关键不在于人是不是来进攻我，而在于你有没有准备，有没有能力迎战。要想“与狼共舞”，首先必须变成狼。如果把自己定位在弱者的位置上，就失去了生存的资格。

　　外资的进入，给我们更多的是学习与借鉴的机会，在学习中竞争，在竞争中超越。

　　一个企业一定要有清晰的目标，保持理性持续的发展，其兴也勃，其亡也忽。我们始终坚持直营连锁模式、低成本扩张原则，坚持规模经营与规模效益同步。因此，武商量贩目前仍坚持“区域性领先”的发展战略。先巩固与稳定本地市场，然后突破区域市场，向全国推进。未来3年，武商量贩将以武汉为中心，以湖北省及周边省份临近城市为半径加快网点布局，武汉市内以发展5000平方米标准超市为重点，市外以30万人口以上的城市为重点，发展8000平方米以上综合卖场，同时，有步骤地通过资本营运方式，探索重组、兼并和合作，使公司继续保持年增长30%以上的发展速度。

 　　■ 做优秀的区域零售商
　　步步高商业有限责任公司董事长 王 填　

　　我们把2005年定为“规范·执行年”。2005年我要让企业的执行力真正跑起来，这是企业在面临挑战时应该作出的反应，同时，我认为这也是本土零售业出路的第一条。

　　明年步步高在省内拓展的同时，也会在外省加速发展。目前，我们在江西宜春有了一个大项目，同时还有4家超市签约。步步高仍然会坚持“廉价省钱，以量求利”的经营理念。我相信，只要企业按着这个理念做下去，并真正落实到细节，在市场仍然是很有优势的。我们会将吸引更多零售业的优秀人士加入步步高，带来先进的管理经验。步步高不需太多的思想家、战略家，需要更多的操盘手和教练。

　　我们要踏踏实实地走每一步，我的目标就是要争当一家优秀的区域零售商。我希望到2006年，步步高的销售额达到40亿元。我强调的是区域内高速的增长，要让增长成为步步高的一种常态。我期待着我的企业3年之内能够成为国内的优秀的零售商。 

　　■ 2005年将是冠军飞速发展的一年
　　法国冠军超市中国区总经理　毕耶沃　

　　首先，请允许我以冠军超市中国区团队的名义，祝大家2005年新年快乐！毫无疑问，今年对我们法国企业来说，将会是好运连连的一年，因为鸡年即将到来（公鸡是法国的国鸟）！

　　冠军进入中国的第一站选择了北京，因为我们十分看好北京食品消费市场的巨大潜力。北京对我们来说，充满了一个正在转型期的城市所拥有的蓬勃的朝气与活力。这让我们充分相信，在三年之后举办的奥运会的背景下，北京是我们在亚洲发展的上上之选。

　　截止到2004年底，我们在北京开了6家冠军超市，2005年计划开10到15家。超市的经营状况良好，但是我们深信，一定还有很多方面需要我们作出努力，来更好地适应本地市场。特别是对生鲜超市来说，农贸市场是很重要的竞争对手…… 　　我们希望，2005年将会是我们在这个美丽的国家里，飞速发展的一年。

 　　■ 立足中原　向中西部发展
　　河南大张实业有限公司董事长 张国贤　　

　　中国零售业全面开放后，大张公司可更近距离地接触外资企业，可以看到外资是如何经营的，对他们有更清楚的认识。通过对比，可借鉴其先进的经营管理方法，弥补企业自身的不足。

　　2005年外资一定会加快进军内地市场的步伐。将会有许多中小超市面临生存的威胁，部分中小超市可能转战二三线城市，以避免与外资和国内大的零售企业直接碰撞。中西部地区竞争相对较弱，对于大张来说将大有可为。　　此种情况下，大张公司还会与许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆携手把“四方联采”做实、做好，从“联合采购”走向“联合发展”。我们已经确定了“立足中原，向中西部发展”的目标，未来将把目光锁定在二、三级市场。

 　　■ 竞争近了 学习机会多了
　　大庆庆客隆经贸有限公司董事长 王壮一　　

　　2004年，我们主要做了两项工作,一是学习先进的品类管理技术；二是在公司内部实施平衡积分卡考核制度。我希望在2005年能将这两项工作执行到底，提高经营管理水平。

　　外资进入取消限制后,我们将面临着更加强大的对手。我们会强化企业内功，从提高管理和提高员工的业务水平着手，培养核心竞争力，这样才能够稳固发展。从另一方面讲,离竞争对手近了,我们学习的机会也就增加了,学习的范围也会更广。　　2005年，零售企业并购、合作将会更加频繁。只有加强合作才是我们惟一的出路,比如像联合采购等。在2005年,我们计划发展更多的连锁店,并在企业内部提倡建设学习性组织,打造零售企业职业化团队。

 　　■ 迈向更高起点 盼政府支持
 　　陕西三棵树超市商贸有限责任公司　　总经理 邵国敏　　

　　面对即将到来的2005年，我最大的希望就是得到政府更多的支持，从而能够进一步改善经营环境。企业在发展中，政府的支持至关重要，对此我感慨良多。政府和社会的支持是民营企业生存的外部条件，也是关键环节。因为在2004年，我们的家门店就是因为动力电的不足，致使投资100多万元的空调设施无法启动。

　　对于2005年取消限制后的外资企业对国内企业的影响，我认为作为区域性企业的三棵树超市仍有自己的生存空间。三棵树面对这种变化有自己的应对措施，即按照顾国建教授的说法在食品超市内开“标准的食品超市”，在原有的基础上加肉、蛋、奶等有限的生鲜，走柴米油盐这条贴近百姓生活的路线。

　　在新的一年里，我们将带领企业迈向更高的起点，我们的规划是：一、信息和管理系统更新换代；二、实现品类管理的理念使商品结构优化；三、进一步扩大门店的数量，多开一些适合企业发展的标准超市。　

　　　■ 全力推进三化建设
  　　福建永辉集团执行董事 张轩宁　　

　　  零售业市场全面开放后，国内大型连锁企业的竞争压力将空前加大，区域二、三线品牌企业面临生存压力，但却为区域一线品牌企业做强、做大提供了一个机遇，这其中，一线品牌企业拓展与定位将至关重要。

　　2005年，永辉将全面构建福建网点布局，大力拓展重庆市场，并进一步完善商品垂直采购体系，做强、做大区域性品牌，全力推进福建省商贸流通一体化、农业产业化和产业物流现代化“三化”建设。

　　对永辉来说，外资的大举进入，将会使永辉与外资企业在市场份额的争夺上更加激烈；对我们在人才储备与吸纳上也会产生一定影响；同时，我们的营销模式也将面临创新压力。

　　面对外资的强大攻势，2005年，永辉将快速拓展福建市场，构筑市、县、乡商业流通一体化，形成功效双向互动，资源互补。利用企业本土化优势做夯做实，提升原有山东、陕西、浙江、广东跨省采购规模，建设采购配送中心，提升企业核心竞争力，加大加强重庆投资力度，快速形成规模化、产业化发展。

 　　■ 面对挑战 时刻准备着
　　新疆好家乡超市有限公司总经理 何建军　　

　　2004年对于中国零售业来说是起伏跌宕的一年，作为零售业的一员有幸经历，心中感慨良多。

　　如何处理做大做强、专业化与多元化的关系是零售企业持续发展的必经考验，2004年许多零售企业经过原始资本积累后自我膨胀，在尚未形成核心能力时，盲目投资扩张，一味追求做大规模，纷纷陷入了盲目多元化的陷阱。好家乡超市以国际领头连锁超市作为榜样，稳健经营，控制发展速度，专注于零售超市行业，准确定位于工薪阶层、普通百姓这一并不起眼的市场空间，做专做精，做品质、做品牌，使得好家乡保持了在新疆整个区域内的行业的领先竞争优势。

　　面对外资零售巨鳄的挑战，好家乡制定了一套详尽的发展战略目标。未来好家乡发展将以新疆乌鲁木齐为立足点，作为新疆本土化品牌物流连锁超市，形成从乌鲁木齐——成都——拉萨为支撑点的中国西部战略区域体系，实现新疆加工制造产品的国内、国际市场配送体系，为新疆经济建设服务。