在商业领域，人们的认知通常会有一些思维定式。这些思维定式包括，比如提到德国制造，就一定是严谨的、现代化制造业的代表。再比如，一说到代工厂，很多人都会不自觉的把它和低端制造、管理不严划上等号。其实无论哪一种思维定式，都存在着简单一刀切的问题。
商业世界的任何现象的，都存在其一定的合理性和必然性。比如这两年，休闲食品行业发展迅速，同时代工模式也是休闲食品行业企业发展的重要组成部分，究竟该如何认知这一现象？
片面的从一个行业视角来谈论某种模式的利与弊，未免偏颇。我们研究发现，可以把视野放宽到整个消费行业。比如7-Eleven一直被称作“制造型零售商”，那么它究竟是不是制造商？在我们看来，这其实是一种"轻制造”，而轻制造的背后，则是消费渠道型品牌独特的内在商业逻辑，是如何把产品力和品牌力有机结合的奥秘。
这些行业的龙头公司发展历史与脉络，包含着一些有趣的信息和案例，一定程度上可帮助我们理解像良品铺子这样的休闲食品领域的渠道商为何不自建工厂。除此之外，我们还可以进一步思考，消费企业如果不自建工厂，获得消费者信任的基础来自哪里？消费企业如果不自建工厂，其组织管理运营的重心到底放在了哪里？
要回答这些问题我们不妨从两个典型公司的案例说起。
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阿迪达斯商标案
2019年6月，全球著名的运动品牌阿迪达斯，被欧盟第二高等法院判决其“三道杠”商标无效，理由是四个字：“无独创性”。该判决受到了市场高度关注，因为长期以来，阿迪达斯在自己的商标保护问题上非常敏感，并且会主动出击，包括美国造车企业——特斯拉也被阿迪告过，原因是特斯拉Model 3的商标图形中用三道杠代表了“3”这个数字。另外一家美国快时尚巨头FOREVER21也被找过麻烦，原因有些匪夷所思，因为该品牌有个四道杠的设计。
而这次阿迪达斯输掉的官司，是一个比利时品牌发起的，因为这个品牌有一个两道杠的商标。其实，阿迪与该品牌的商标之争持续已有十多年，期间互有输赢，此次的判决结果仅相对于国内的一审，阿迪在未来的两个月内仍可以提起上诉。
姑且不说诉讼还未形成最终定论，即便败诉导致“三道杠”本身被判无效，影响也只在欧洲，并且阿迪达斯基于不同图案、不同形状等的三道杠组合商标布局还有很多。比如在一件运动服的袖子边上，可能有阿迪达斯的英文拼写、logo图案还有三道杠组合在一起，这三者的组合其实也是一个独立的商标。这类阿迪达斯商标，保证了他们的商品基本面不太会受影响。
如此说来，该事件对阿迪达斯的实际业务影响会很小，但阿迪为何如此重视商标保护呢？
因为经过这几十年的发展，阿迪达斯早已从起初的运动品牌制造商转变为全球运动品牌的运营商了。阿迪在全球市场的发展和扩张，本质上是一门知识产权授权的生意。阿迪达斯并不是直营每一个市场、每一个商店或者生产每一双鞋，而是通过把自己的商标、设计、商店装修，甚至是合作的球星或者明星的形象版权等打包进知识产权，授权给加盟商。用这种方式形成全球的业务网络。
对于消费者而言，阿迪达斯是卖实体的运动服；但对于上下游的合作方而言，阿迪达斯是卖虚拟的知识产品的。而知识产权是阿迪达斯失去实体后仍可以延续的最重要根基。
所以阿迪会争夺每一个商标的得失，因为这才是消费者选择阿迪的原因，可以试想同一件衣服若裁减掉阿迪的商标，你还愿意支付同等的价格吗？
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日本711不是便利店？
在日本，711并不把自己称之为零售企业（便利店），而是把自己称为培训咨询公司。因为711提供的是“知识服务”，公司拥有一整套关于门店经营和供应链管理的经验，并以此赋能其上下游的合作伙伴，共同创造价值。
7-11在日本“团结”了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、拥有2300个ATM机。
7-11日本合作的175家专用工厂，以高频率将商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然后从物流中心配送到各个门店。但几乎所有工厂、配送车辆都是由制造商或供应商投资的。然而，7-11却可以实现全球最有效率的共同配送系统。整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。而7-11自己的员工只有8000多人。
零售行业里有一个衡量业务能力重要的指标，即“周转率”，也就是商品从入库到卖出去的时间和效率。周转率越高，说明效率越高。这要求零售商要能对商品进行及时的置换，及时增加畅销品、淘汰滞销品。在日本，711在这方面就做得特别出色。
对消费者而言，711是一家便利店，是卖食品日百的商铺；但对于合作方、加盟商而言，711是一家知识服务商。
所以日本711并不局限于追求每一个单品必须出自自有工厂，而是致力于提升的是后端供应链、物流、加盟商等合作伙伴的整体协作效率，以此来服务好消费者。
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良品铺子只是休闲零食企业？
经过多年“平台电商 社交电商 自营渠道”的多线布局发展战略，良品铺子已经形成了全覆盖的线上渠道，电商业务在公司的比重也是逐年上升，但公司为何仍坚持拓展线下门店？与此同时公司的竞争对手三只松鼠作为一个以线上业务为核心休闲食品品牌，为何也开始致力于线下开店呢？
笔者认为，最核心的原因是线下门店对构建品牌认知、塑造品牌形象，有着不可替代的作用。实体门店不仅可作为一个固定的消费场景，创造一定的随机性、及时性消费，同时门店的存在可形成视觉锤和信任状。这些均有利于巩固企业的品牌价值，其作用不亚于广告营销。
而在企业的中后端，良品铺子加大了数字化、信息化的建设力度，仅2015-2016两年便投入了1.6个亿的重金，此后每年的升级改造支出均在5000万以上。大额的投入，为企业在采购、仓储以及消费预测等多个环节的效率提升作出了显著贡献。以处理订单能力为例，在2014年双11，60万单订单仓库需要作业14天，而到2018年双11中，两天即可处理300万订单，该数据是经过阿里压力测试后的结果。不仅如此，企业还在产品品质、供应商合作模式等多方面不断优化流程，制定标准。
正如行业中的阿迪、711一样，良品铺子也正着力于在前端夯实品牌认知，在后端打造系统效率。
故，对消费者而言，良品铺子是出售休闲零食的企业；但在公司内部以及对外部合作伙伴而言，良品铺子是一家品牌运营商。
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消费渠道企业的“一体两面”
之前的文章有提到过，无论是便利店还是良品铺子的这样专营零售商，本质都是消费渠道类企业，它们做的是连接产品与消费者的生意，自身往往不生产产品，所以这类企业赢利点是价差，是买卖价格差扣除成本费用后的余额，故而谁的效率更高，谁便能在市场上胜出。
而这其中的效率，是系统的效率，非单体的效率。
零售企业在前端是连接消费者，需要洞察消费不断更迭的偏好和诉求，这里便涉及到获取信息的效率、研发设计的效率、构建产品组合的效率等。而在后端是连接供应商、合作伙伴，涉及的是生产的效率、仓储的效率、物流的效率。
所以，要回答是自建工厂还是代工外包这个问题，需要放到后端生态这个大背景中去综合考虑。
而食品安全的问题，相信可通过“反向供应链”的方式，以标准制定、流程控制、人才输出等措施来带动供应链的升级改造，如同美国苹果公司及其供应商的合作方式，据说在高峰时期，富士康工厂拥有2000名苹果工程师。
这就是消费渠道企业的一体两面，在面对前端消费者时，核心就是构建品牌，形成无形资产；在面对后端供应商等合作伙伴时，核心就是提升效率。二者相互联系，后端的效率影响产品与服务的最终形态，进而影响消费者的体验以及对品牌的认知。
正如峰瑞资本的李丰总所言，中国拥有难以想象的制造业基础，全球接近70%的消费品产能在国内，中国不缺重复的供给和生产，所以我们不必纠结于是否自建工厂，而是应该努力打造品牌、提升效率，不断把消费者的需求与优质的供给连接起来，不辜负消费者对品牌的信任。
